Издательство: «Альпина Паблишер»

Важность человеческого фактора

«Вы не против сделать что-то новое?»

Мы все действуем из лучших побуждений. Почти каждый, наверное, искренне соглашается с тем, что важно быть открытым и честным, принимать особенности других людей и идти в ногу со временем в нашем быстро меняющемся мире. Если бы мы спросили вас: «Будете ли вы с нами откровенны?» или «Не могли бы вы сделать что-то новое?», вы, возможно, ответили бы: «Разумеется!» И, скорее всего действительно бы так и думали.

Но жизнь, как мы хорошо знаем, далеко не всегда бывает такой простой.

Принять тот факт, что мы разные, трудно даже людям самых широких взглядов. Мы часто реагируем на различия во мнениях, поведении, внешнем виде или в чем-то еще, навешивая ярлыки. «Он вкалывает как ломовая лошадь». «У нее язык без костей». «Он тощий как жердь». И так далее и тому подобное. Давать прозвища — удобный способ отмечать качества другого человека, ведь это так просто сделать!

Ни в одной из сфер жизни прозвища так не живучи, как в рабочем коллективе. Коллеги, начальники, подчиненные и клиенты постоянно дают для этого повод, и мы охотно наделяем их прозвищами, вслух или мысленно. Сотрудник, постоянно врывающийся в ваш кабинет, желая что-то сказать и не задумываясь, насколько вы рады его вторжению, — балабол. Клиент, который стремится дважды прочитать каждое слово в документе, — зануда. Коллега, намеренный всегда делать все по-своему, — упрямец. А начальник, который вас никогда не хвалит, несмотря на все ваше усердие, — бессердечная скотина. И с утра до вечера вы каждый день лепите на всех ярлыки.

Каждый человек по-своему справляется с трудностями. Непринужденное, расслабленное поведение кто-то воспринимает как отсутствие мотивации. Ваша привычка думать вслух у кого-то вызывает раздражение. Одному важно идти в ногу с изменениями, а другой предпочитает не торопить события. Такие различия могут привести к взаимному непониманию, искажению информации и даже неприязни. В таком случае общаться станет непросто, и в организации, вероятно, воцарится нездоровая атмосфера — начнутся прогулы и даже злоупотребление спиртным. Если оставить такую ситуацию без внимания, пострадает моральный дух коллектива, снизится эффективность работы и прибыль организации.

В деловом мире наши благие намерения подвергаются испытанию по мере изменения наших обязанностей и смены должностей. Под ударом могут оказаться даже любые культурные и гендерные особенности. К тому же в наши дни человек редко остается в одной компании дольше нескольких лет; от нас буквально ожидают, что мы будем менять места работы и даже направления деятельности. Кажется, всё в большом коллективе непрерывно изменяется: технологии, язык, должностные инструкции, наши этические нормы и иногда даже мы сами. Где бы вы ни находились в иерархической структуре организации — наверху, в середине или в самом низу, — задачи становятся сложнее, скорость всех процессов выше, а завтра наступает быстрее, чем когда-либо прежде.

6 книг, чтобы начать разбираться в музыке

Способность некоторых компаний выживать и даже процветать в условиях такой нестабильности напрямую зависит от того, насколько эффективно сотрудники и руководство взаимодействуют друг с другом. Мы не имеем в виду, что вы непременно должны обмениваться мнениями или становиться лучшими друзьями с начальниками, коллегами и подчиненными. Мы говорим о том, как использовать во благо многочисленные индивидуальные различия, превращая их в мощные инструменты, чтобы наши особенности не становились поводом для разногласий, а добрые намерения действительно приносили пользу.

Мы говорим о типоведении.

Разделение людей по типам — это конструктивная реакция на неизбежное навешивание ярлыков. Они совершенно естественны: именно так мы отличаем одного человека от другого. Типоведение же основано на идее о том, что, если уж использовать ярлыки, следует делать это более умело, объективно и конструктивно. Такая продуманная, научно обоснованная система уже более 40 лет используется для улучшения взаимодействия людей и организаций. Эта система подходит для компании любого масштаба и широкого диапазона организационных задач: от найма и увольнения сотрудников до выстраивания системы маркетинга и продаж. Даже если не особо погружаться в теорию, типоведение помогает начальникам руководить, работникам — работать, менеджерам — управлять, а специалистам по продажам — продавать. Более того, пользоваться этой системой весьма увлекательно.

Погружаясь в типоведение, вы заметите, что его применение никоим образом не ограничивается рабочими процессами. Оно может быть столь же разнообразным и полезным, как и люди, с которыми вы встречаетесь каждый день: друзья, любимые, супруги, родители, дети, соседи и просто незнакомцы. (Наша предыдущая книга «Почему мы такие?» представляет собой введение в типоведение и описывает множество повседневных ситуаций, в которых оно может улучшить понимание и общение.) В ходе консультаций, тренингов и семинаров кому-то мы помогали выстраивать карьеру, кому-то — решать давние проблемы с родителями или детьми, приводить в порядок финансы или даже начинать контролировать пищевые привычки. Мы применяем типоведение в любых отношениях и ситуациях, включая общение с друзьями, коллегами, детьми, домашними питомцами, и даже в подготовке к собственной свадьбе.

Разумеется, в этом нет никакой необходимости, но есть вероятность, что чем чаще вы будете обращаться к типоведению, тем больше найдете поводов его применить. Некоторые даже делают это слишком часто, хотя об этом не стоит беспокоиться. Со временем мы поняли, что одно из огромных преимуществ типоведения в том, что это психологическая система, которая помогает объяснить нормальное, а не аномальное поведение. Плохих или хороших типов нет, есть только различия между ними. Типоведение отмечает эти различия и помогает конструктивно использовать их, избегая разногласий. Оно позволяет объективно оценить чужие поступки, к которым мы зачастую относимся пристрастно. В аспекте типоведения чья-то привычка постоянно опаздывать на встречи и совещания, к примеру, может рассматриваться как типологическая характеристика, а не как личный вызов или недостаток. Человек, который по природе своей не склонен строго придерживаться инструкций, заслуживает снисхождения. Коротко говоря, типоведение превращает навешивание ярлыков из негативной, разрушительной тактики, приводящей к отчуждению и недоверию, в позитивный прием создания гармоничной атмосферы сотрудничества и на работе, и вне ее.

Салли Пейдж: «Хранительница историй». Отрывок из дебютного романа

Краткая история теории типологии личности

Типоведение появилось более 60 лет назад, когда уроженец Швейцарии психиатр Карл Густав Юнг предположил, что человеческое поведение не спонтанно, а вполне предсказуемо; следовательно, его можно классифицировать. Вначале с Юнгом не соглашались многие его коллеги, поскольку он использовал категории (для которых сам придумал названия), не основанные на психических болезнях, отклонениях от нормы или патологических влечениях. Напротив, Юнг утверждал, что очевидные на первый взгляд различия в поведении — результат предпочтений, связанных с основными функциями, которые люди выполняют в течение жизни. Эти предпочтения проявляются в ранние годы, формируя основу личности. Как говорил Юнг, они ложатся в основу влечения или отвращения к людям, задачам и событиям на протяжении всей жизни. (Работа Юнга «Психологические типы» блестяще излагает основные принципы его классификации. Однако если читатель не относится к числу серьезных исследователей психологического типирования или мазохистов, эта книга его вряд ли заинтересует.)

К счастью, работа Юнга не пропала даром: две женщины, причем обе не психологи, очень заинтересовались идеей классификации людей по поведению. Одна из них, Кэтрин Бриггс, уже в начале ХХ века независимо от Юнга приступила к созданию классификации, основанной на различиях в образе жизни. Проще говоря, она пришла к выводу, что разные люди по-разному относятся к жизни. Когда в 1923 г. работа Юнга вышла на английском языке, Бриггс оставила свое исследование и стала преданной ученицей Юнга. Вместе со своей чрезвычайно одаренной дочерью Изабель Бриггс-Майерс она в 1930-е гг. изучала и разрабатывала методы описания этих различий. Подстегнутые натиском Второй мировой войны и наблюдением за тем, как многим людям в условиях военных действий приходилось выполнять задачи, не соответствующие их способностям, эти две женщины задались целью разработать психологический инструмент, который позволил бы в научных терминах объяснить поведенческие различия согласно теории личностных установок Юнга. Так появился индикатор типа личности Майерс–Бриггс. Его главная задача заключалась в выявлении индивидуальных установок, что помогает более конструктивно использовать различия между людьми. С 1980-х гг., по большей части благодаря выдающимся достижениям этой команды, состоявшей из матери и дочери, популярность теории Юнга растет. Сегодня индикатор типа личности Майерс–Бриггс — это один из самых широко используемых психологических инструментов. По данным издательства Consulting Psychologists Press, публикующего индикатор, только в 1990 г. им воспользовалось более 2 млн человек. Тест был переведен на японский, испанский, французский, немецкий и многие другие языки.

Позитивный, ориентированный на людей характер типоведения сделал его в 1990-х отличным инструментом в деловой среде для тестирования сотрудников — в те годы кадры рассматривались как ключевая составляющая успеха любой организации. И в наши дни инвестирование в человеческие ресурсы помогает выстраивать отношения с клиентами, поставщиками и сотрудниками. Такие отношения и становятся «строительными блоками» современных успешных компаний.

Обратите внимание на свою организацию. Велика вероятность, что в настоящее время ее руководители больше, чем раньше, делают ставку на использование информации и обеспечение комфорта всех членов коллектива. Для эффективного выполнения этих задач важно наладить хорошие взаимоотношения в компании и командную работу, позаботиться о мотивированности подчиненных и их готовности к сотрудничеству. Такая ориентированность на межличностные критерии требует умения понимать людей, находящихся рядом, руководителей и коллег, а также клиентов и поставщиков — это поможет быстро и эффективно взаимодействовать с ними, решая возникающие задачи. Успех на любом уровне зависит от того, сумеете ли вы подстроиться под чужие индивидуальные потребности, предпочтения и стиль. Проще говоря, вы должны стать экспертом в человеческих отношениях.

В этом смысле показательны статистические данные об отношении жителей США к своим рабочим обязанностям. Деловая пресса то и дело сообщает со ссылкой на Национальную комиссию по производительности труда, что почти половина сотрудников организаций прилагают лишь минимум усилий для выполнения работы. Компания Wyatt Co по результатам опроса в 1987 г. сделала вывод: менее половины работников в Соединенных Штатах считают, что начальство мотивирует их должным образом. Еще более тревожными оказались результаты национального опроса 1989 г. Как выяснилось, 43% работающих жителей США полагают, что «лгать, притворяться и делать все возможное ради заработка» — это свойство человеческой натуры. И речь в данном случае идет не только о рядовых сотрудниках. Университет Карнеги–Меллона провел опрос на тему доверия и лояльности с участием 400 менеджеров и выявил, что почти треть из них не доверяют непосредственным начальникам, а более половины — руководителям высшего звена.

Все это приводит к стрессам в коллективах и, как следствие, к снижению производительности труда и росту количества прогулов. Неудивительно, что забота о психологическом состоянии сотрудников на рабочем месте обходится американским компаниям в 150 млрд долларов в год.

Мы не будем утверждать, что типоведение устранит эти проблемы, но хотим заверить: оно поможет справиться с задачами, с которыми ваша организация имеет дело сегодня и будет иметь дело в будущем. Значительно улучшив взаимодействие и понимание внутри коллектива, вы сумеете извлечь выгоду из сильных сторон своей компании и ее отдельных членов. Удивительно, но типоведение позволяет довольно легко преодолевать препятствия, возникающие из-за своенравных сотрудников, сглаживать затяжные конфликты между отделами, устранять сбои в рабочих процессах и соблюдать сроки, если раньше это было постоянной проблемой. Мы неоднократно наблюдали подобное на примере наших клиентов, среди которых были компании, входящие в рейтинг Fortune 500, такие как HSBC, AT&T, IBM, Ford Motor Company и Bell Atlantic; правительственные агентства, в том числе и четыре рода войск армии США, а также многочисленные небольшие коммерческие фирмы.