Карина Назаретян /

Тестостерон мешает сделкам

Молодые и горячие начальники опасны для бизнеса, утверждают исследователи из Университета Британской Колумбии в Канаде. Участники проекта «Сноб» вспоминают, как они сами были молодыми начальниками

+T -
Поделиться:

Молодые гендиректоры компаний на 20% чаще старших коллег срывают переговоры по поглощению другой компании — это связано с высоким уровнем тестостерона в их крови, считают ученые из Университета Британской Колумбии в Канаде. Их исследование Deal or No Deal: Hormones and the Mergers and Acquisition Game опубликовано в последнем номере журнала Management Science. Согласно его результатам, молодые топ-менеджеры также чаще стремятся и к поглощениям. Если же кто-то другой хочет поглотить их бизнес, они настолько несговорчивы, что покупателю часто проще обратиться в обход их к акционерам.

Молодость гендиректора часто вызывает провалы переговоров и экономически нецелесообразные решения из-за высокого уровня тестостерона (и, как следствие, более высокого уровня агрессивности), говорят исследователи: попытки увязать провалы переговоров, например, с опытом руководителей не дали статистически значимых результатов.

К таким выводам ученые пришли, проанализировав 357 заявок на поглощение, сделанных в США в период с 1997 по 2007 годы. Исследователи ограничили возраст молодых начальников рубежом в 45 лет: многочисленные исследования показывают, что примерно с этого возраста уровень тестостерона у мужчин начинает постепенно снижаться, а предыдущие исследования продемонстрировали довольно жесткую связь между высоким уровнем тестостерона и агрессивным/доминантным поведением у мужчин.

По словам ученых, их исследование «выросло» из эксперимента, который был проведен в 2007 году в Гарварде — в нем паре студентов-мужчин предлагалось поделить 40 долларов, причем один участник мог предложить другому либо 5 долларов, либо 25 долларов, а тот — либо согласиться, либо отказаться; но если он отказывался, деньги не доставались никому.

Одновременно у испытуемых брались образцы слюны на тестостерон. Выяснилось, что 45% мужчин с повышенным уровнем тестостерона отказывались от предложения в 5 долларов и таким образом не получали вообще ничего. А среди мужчин с уровнем тестостерона ниже среднего отказов от такого предложения было всего 7%. Гарвардские исследователи сделали вывод, что мужчин с высоким уровнем тестостерона сильнее оскорбляют невыгодные/нечестные предложения — до такой степени, что они готовы обойтись совсем без прибыли, только бы избежать «унижения».

Семен Дукач пытался контролировать каждый шаг подчиненных. Игорь Писарский не умел отказывать людям. Егор Альтман решительно предпринимал непродуманные шаги. А Илья Шершнев в ущерб деловой гибкости относился к бизнесу как к любимой женщине

Семен Дукач

   Главная моя ошибка была в том, что я во все влезал, все контролировал, все хотел делать сам, боялся доверять людям, очень много работал и много требовал. Многие по молодости этим страдают. Но после нескольких лет то ли люди мне объяснили, то ли книжки почитал — понял, что невозможно из мелкого бизнеса перейти к крупному, если ты все контролируешь. Сейчас у меня совсем другой стиль работы. Я выбираю людей, которые более-менее соображают, и доверяю им полностью, даю им возможность делать ошибки. Учу их находить себе помощников и передоверять часть обязанностей им.

То есть моя идея теперь — смотреть на то, куда и как движется человек, но не пытаться контролировать мелочи в его работе. Надо дать людям расцвести. Они гораздо лучше работают, когда им дают ответственность. Они с ней растут. Ну, или не растут. Таких людей, которые не берут ответственность и делают только то, что им говорят, я очень люблю выгонять.

Еще, когда был моложе, агрессивнее в переговорах, пытался оптимизировать все условия, а сейчас скорее выберу какое-то одно для меня главное. Сейчас у меня больше терпения. Стараюсь использовать время как рычаг в переговорах, то есть притормаживать переговоры, например, и смотреть, как люди реагируют.

Наверное, у любого лидера это есть: агрессия, любовь к риску, но у меня никогда не было энергии и агрессии, которые переходят в желание набить морду. У меня скорее было желание обхитрить, больше действовать головой — и это было всегда.   

Игорь Писарский

   Лет 20 назад у меня появился секретарь и я получил возможность называться руководителем. Пожалуй, те ошибки, которые я совершал тогда и стараюсь не совершать сейчас, сводятся к двум.

Первое: я понял, что бизнес — это не когда ты работаешь, а когда ты заставляешь других эффективно на тебя работать. Тогда я этого не понимал. Второе: надо уметь говорит «нет». Теперь я немножко научился это делать, хотя и не всегда получается.

Всякая ответственная позиция неизбежно связанна со сложностями и огрехами. Я преподаю, и понимаю, что если мои ученики хороши как студенты, они смогут в будущем совершить меньше производственных и функциональных ошибок. Но невозможно научить избегать ошибок человеческих, а в них-то вся засада.   

Эту реплику поддерживают: Степан Пачиков, Артур Евстефеев
Егор Альтман

   Я согласен с исследованием, но мне кажется, что и у молодых, и у зрелых СЕО есть преимущества, в зависимости от рынка, на котором они работают. Молодой начальник лучше в рамках каких-то инновационных и венчурных программ, потому что в силу возраста или незнания может пойти на определенный риск, на который не пойдет его более опытный коллега. С другой стороны, в таких консервативных сферах, как банковский сегмент, логичнее иметь дело с более взрослым человеком. Разные бизнесы продают разные вещи: одни продают надежность, а другие — инновационные проекты, некую революцию. Этим, думаю, и должен определяться возраст руководителя.

Не нужно забывать, что часть ошибок молодого СЕО могут вылиться в успех. Например, когда мы делали «Бизнес-FM», 80 процентов умных и зрелых людей утверждали, что эта идея обречена на провал, потому что станция слишком дорогая и нишевая. Мы тогда из упрямства их не послушали, и результат получился достойным.

С другой стороны, были в моей практике юного СЕО и очевидные провалы. Например, однажды мне взбрело в голову, что компания должна немедленно переехать в новый офис. Я так носился с идеей сделать офис мечты, что в результате мы переехали в ужасное помещение на Бауманской, где на голову клиентам падали кирпичи, а среди сотрудников поползли слухи, что раньше в этом здании была женская тюрьма.

В целом же, когда я был моложе, я совершал больше резких и непродуманных движений, что не всегда приводило к позитивному результату. Например, я мог резко уволить человека или отказаться работать с клиентом из-за каких-то личных или творческих недопониманий. Но с возрастом пришла толерантность, я научился лучше слушать собеседника на переговорах и перестал принимать поспешные решения. Хотя желание рисковать не покидает меня до сих пор.   

Илья Шершнев

   Я всегда был уверен в себе, но с каждым годом уверенность только росла, поэтому стиль переговоров зависит от сотни факторов. Я думаю, что это близко к актерской игре. Когда ты сыграл сотню ролей, сыграть сто первую ты можешь на одном дыхании. Так и в переговорах. Я помню, продавая крупный бизнес-центр, я обычно с улыбкой на лице, но очень жестко, говорил всем, что пока мы не договоримся, из-за стола не встанем. Так всегда все и получалось.

Я надеюсь, что тестостерона у меня за последние годы меньше не стало, хотя решения я стал принимать гораздо более взвешенно.

Вспоминается анекдот про старого и молодого бычка. Молодой бычок увидел коровку на лугу и кричит старому: «Пойдем скорее! Коровка!» Потом появляется вторая. Он еще активнее кричит. Старый спокойно жует траву и говорит: «Подожди еще немного, мы спустимся в долину и вые...м все стадо». Люблю этот анекдот, потому и вспомнил. Так вот, со мной ровно то же самое и происходит. Идей меньше не становится, но я претворяю их в жизнь гораздо более последовательно. Планировать стал много больше, сейчас у меня все запланировано по часам.

Когда я стал начальником над другими, я начал совершать ошибки каждый день. По неопытности. Хотя их, вероятно, было все же много меньше, чем правильных решений. Самое главное — ошибку быстро выявить и исправить. Я всегда легко признаю свои ошибки и даю ошибаться своим подчиненным.

Не могу сказать, что я с возрастом сильно изменил свои взгляды на управление людьми. Мне, как и раньше, близок авторитарно-демократический стиль управления. Это значит, что, с одной стороны, демократия, свобода мнений и так далее, а с другой — у последней инстанции в лице начальника есть право окончательного решения. Бизнесу нужен авторитаризм с демократическим лицом, или демократия с авторитарным. Это и есть мое кредо.

А возраст для меня не имеет никакого значения, если речь идет о назначении людей на должности. Важны их личные и профессиональные качества. Десять лет назад у нас была команда совсем зеленых пацанов с острыми зубами и хваткой бульдогов. И мы легко раздвигали конкурентов локтями, потому что никто никогда не говорил нам, что это невозможно. Я, наверное, с тех пор действительно что-то потерял. Потому что сейчас я стал гораздо спокойнее. А тогда отобрать у конкурента хлеб было для меня азартной игрой, в которой я всегда добивался успеха.

Мы добивались успеха как команда. Молодая, агрессивная и крайне активная. Глядя на всех тех, кто принимал в этом участие теперь уже почти десять лет назад, я понимаю, насколько мы изменились. Но пороха еще достаточно. Интересно, что будет еще через десять лет. Пока — здоровый баланс тестостерона и рассудительности. В будущем, вероятно, первый будет уступать второму.

В определенный момент я относился к бизнесу слишком интимно. Как к любимой женщине, например. И в момент, когда быстро построенный успешный бизнес перестал быть мне интересен, я почему-то не мог решиться его продать на пике, хотя это было единственно верным решением. Я предпочел снести на участке земли дом и построить новый. Хотя это глупо. Если хочешь новый дом, проще построить его на соседнем участке. Вот такой вот урок для молодых.   

Комментировать Всего 32 комментария

Главная моя ошибка была в том, что я во все влезал, все контролировал, все хотел делать сам, боялся доверять людям, очень много работал и много требовал. Многие по молодости этим страдают. Но после нескольких лет то ли люди мне объяснили, то ли книжки почитал — понял, что невозможно из мелкого бизнеса перейти к крупному, если ты все контролируешь. Сейчас у меня совсем другой стиль работы. Я выбираю людей, которые более-менее соображают, и доверяю им полностью, даю им возможность делать ошибки. Учу их находить себе помощников и передоверять часть обязанностей им.

То есть моя идея теперь — смотреть на то, куда и как движется человек, но не пытаться контролировать мелочи в его работе. Надо дать людям расцвести. Они гораздо лучше работают, когда им дают ответственность. Они с ней растут. Ну, или не растут. Таких людей, которые не берут ответственность и делают только то, что им говорят, я очень люблю выгонять.

Еще, когда был моложе, агрессивнее в переговорах, пытался оптимизировать все условия, а сейчас скорее выберу какое-то одно для меня главное. Сейчас у меня больше терпения. Стараюсь использовать время как рычаг в переговорах, то есть притормаживать переговоры, например, и смотреть, как люди реагируют.

Наверное, у любого лидера это есть: агрессия, любовь к риску, но у меня никогда не было энергии и агрессии, которые переходят в желание набить морду. У меня скорее было желание обхитрить, больше действовать головой — и это было всегда.

Лет 20 назад у меня появился секретарь и я получил возможность называться руководителем. Пожалуй, те ошибки, которые я совершал тогда и стараюсь не совершать сейчас, сводятся к двум.

Первое: я понял, что бизнес — это не когда ты работаешь, а когда ты заставляешь других эффективно на тебя работать. Тогда я этого не понимал. Второе: надо уметь говорит «нет». Теперь я немножко научился это делать, хотя и не всегда получается.

Всякая ответственная позиция неизбежно связанна со сложностями и огрехами. Я преподаю, и понимаю, что если мои ученики хороши как студенты, они смогут в будущем совершить меньше производственных и функциональных ошибок. Но невозможно научить избегать ошибок человеческих, а в них-то вся засада.

Эту реплику поддерживают: Степан Пачиков, Артур Евстефеев

Я согласен с исследованием, но мне кажется, что и у молодых, и у зрелых СЕО есть преимущества, в зависимости от рынка, на котором они работают. Молодой начальник лучше в рамках каких-то инновационных и венчурных программ, потому что в силу возраста или незнания может пойти на определенный риск, на который не пойдет его более опытный коллега. С другой стороны, в таких консервативных сферах, как банковский сегмент, логичнее иметь дело с более взрослым человеком. Разные бизнесы продают разные вещи: одни продают надежность, а другие — инновационные проекты, некую революцию. Этим, думаю, и должен определяться возраст руководителя.

Не нужно забывать, что часть ошибок молодого СЕО могут вылиться в успех. Например, когда мы делали «Бизнес-FM», 80 процентов умных и зрелых людей утверждали, что эта идея обречена на провал, потому что станция слишком дорогая и нишевая. Мы тогда из упрямства их не послушали, и результат получился достойным.

С другой стороны, были в моей практике юного СЕО и очевидные провалы. Например, однажды мне взбрело в голову, что компания должна немедленно переехать в новый офис. Я так носился с идеей сделать офис мечты, что в результате мы переехали в ужасное помещение на Бауманской, где на голову клиентам падали кирпичи, а среди сотрудников поползли слухи, что раньше в этом здании была женская тюрьма.

В целом же, когда я был моложе, я совершал больше резких и непродуманных движений, что не всегда приводило к позитивному результату. Например, я мог резко уволить человека или отказаться работать с клиентом из-за каких-то личных или творческих недопониманий. Но с возрастом пришла толерантность, я научился лучше слушать собеседника на переговорах и перестал принимать поспешные решения. Хотя желание рисковать не покидает меня до сих пор.

Я всегда был уверен в себе, но с каждым годом уверенность только росла, поэтому стиль переговоров зависит от сотни факторов. Я думаю, что это близко к актерской игре. Когда ты сыграл сотню ролей, сыграть сто первую ты можешь на одном дыхании. Так и в переговорах. Я помню, продавая крупный бизнес-центр, я обычно с улыбкой на лице, но очень жестко, говорил всем, что пока мы не договоримся, из-за стола не встанем. Так всегда все и получалось.

Читать полностью

Я надеюсь, что тестостерона у меня за последние годы меньше не стало, хотя решения я стал принимать гораздо более взвешенно.

Вспоминается анекдот про старого и молодого бычка. Молодой бычок увидел коровку на лугу и кричит старому: «Пойдем скорее! Коровка!» Потом появляется вторая. Он еще активнее кричит. Старый спокойно жует траву и говорит: «Подожди еще немного, мы спустимся в долину и вые...м все стадо». Люблю этот анекдот, потому и вспомнил. Так вот, со мной ровно то же самое и происходит. Идей меньше не становится, но я претворяю их в жизнь гораздо более последовательно. Планировать стал много больше, сейчас у меня все запланировано по часам.

Когда я стал начальником над другими, я начал совершать ошибки каждый день. По неопытности. Хотя их, вероятно, было все же много меньше, чем правильных решений. Самое главное — ошибку быстро выявить и исправить. Я всегда легко признаю свои ошибки и даю ошибаться своим подчиненным.

Не могу сказать, что я с возрастом сильно изменил свои взгляды на управление людьми. Мне, как и раньше, близок авторитарно-демократический стиль управления. Это значит, что, с одной стороны, демократия, свобода мнений и так далее, а с другой — у последней инстанции в лице начальника есть право окончательного решения. Бизнесу нужен авторитаризм с демократическим лицом, или демократия с авторитарным. Это и есть мое кредо.

А возраст для меня не имеет никакого значения, если речь идет о назначении людей на должности. Важны их личные и профессиональные качества. Десять лет назад у нас была команда совсем зеленых пацанов с острыми зубами и хваткой бульдогов. И мы легко раздвигали конкурентов локтями, потому что никто никогда не говорил нам, что это невозможно. Я, наверное, с тех пор действительно что-то потерял. Потому что сейчас я стал гораздо спокойнее. А тогда отобрать у конкурента хлеб было для меня азартной игрой, в которой я всегда добивался успеха.

Мы добивались успеха как команда. Молодая, агрессивная и крайне активная. Глядя на всех тех, кто принимал в этом участие теперь уже почти десять лет назад, я понимаю, насколько мы изменились. Но пороха еще достаточно. Интересно, что будет еще через десять лет. Пока — здоровый баланс тестостерона и рассудительности. В будущем, вероятно, первый будет уступать второму.

Свернуть

В определенный момент я относился к бизнесу слишком интимно. Как к любимой женщине, например. И в момент, когда быстро построенный успешный бизнес перестал быть мне интересен, я почему-то не мог решиться его продать на пике, хотя это было единственно верным решением. Я предпочел снести на участке земли дом и построить новый. Хотя это глупо. Если хочешь новый дом, проще построить его на соседнем участке. Вот такой вот урок для молодых.

Доктор Кай Ли, одна из авторов канадского исследования, рассказала мне, что они с коллегой, профессором Морисом Леви, преданные читатели журнала The Economist: «Мы одновременно прочитали статью о том гарвардском эксперименте, стали ее обсуждать и предположили, что в мире слияний и поглощений могут действовать те же самые механизмы». Ученые считают, что молодые гендиректоры на 20 процентов чаще старших коллег срывают переговоры по поглощению других компаний из-за того, что партнеры склонны воспринимать их как угрозу своему доминированию и отклонять их предложения. Агрессивность молодых подтверждает и то, что они на 4 процента чаще инициируют такие переговоры. То же, что в роли «поглощаемых» молодые руководители на 2 процента чаще вынуждают инициатора сделки обратиться к акционерам, объясняется тем, что они не приемлют невыгодных предложений и из-за этого вообще отказываются от переговоров.

Я спросила Кай Ли, значит ли все это, что среди руководителей компаний должно быть больше женщин? «Нет, мы не делаем такого вывода, — ответила Ли. — Ведь те немногие женщины, которые добираются до руководства, тоже могут быть чрезмерно агрессивными и доминантными».

Основной вывод — в мире бизнеса очень многое зависит от человеческого фактора: «Акционеры должны понимать, что когда молодой руководитель их компании принимает решение поглотить другую компанию, это может быть обусловлено не столько экономической целесообразностью, сколько игрой его гормонов», — говорит исследователь.

Я открыл первый бизнес сразу после института. Тогда я бросался на все, что казалось хоть сколько-то подходящим. Мне кажется, я и в юности был хорошим начальником, может быть, даже слишком. Сейчас у меня изменились функции, но стиль управления остался тот же. Сейчас я трачу больше времени на анализ, может быть, прибавилось интуиции. Но стиль и даже агрессивность мало изменились. Сейчас просто появилось больше возможности отделять зерна от плевел, а в остальном разницы особой нет.

Конечно, у молодых меньше опыта, меньше здравого смысла, и у них, конечно, чаще случаются провалы. Но, с другой стороны им проще после каждого провала восстанавливаться, да и терять особо нечего, все неудачные проекты быстро забываются, потому что сразу появляется 10 новых. Я не боюсь брать молодых начальников на работу, и при этом считаю, что нужно соблюдать баланс между молодыми и пожилыми. Пожилые могут работать хорошими консультантами, а молодые — работают и рвутся вперед. У них есть энергия и оптимизм. Если им правильно поставить задачу, они способны думать быстрее, чем пожилые.

Денис, а вот на важные переговоры вы скорее молодых или пожилых сотрудников отправили бы? 

Вера, я не отправил бы на важные переговоры 20-летнего сотрудника. Но по-моему 30-35 летний человек вполне может проводить важные переговоры - если у него есть опыт, конечно, и если он хорошо подготовлен к переговорам.

Я на протяжении жизни не довел до конца довольно много переговоров в силу недостатка опыта и профессионализма в этом вопросе. Но люди всему учатся, если хотят. Вообще, в искусстве ведения переговоров очень сильно помогает умение торговаться на рынке. Если человек это умеет, причем не только в вопросах цены, но в целом отношения к визави, то и переговоры у него будут проходить неплохо. Я с детства любил ходить на рынок (ныне несуществующий Черемушкинский) — меня родители посылали покупать овощи и фрукты. Так что спасибо папе и маме — торговаться я научился быстро.

Я считаю, что переговоры проваливаются не из-за высокого уровня тестостерона, а из-за низкого уровня квалификации руководителя. Есть масса возможностей стать грамотным специалистом — и в ВУЗах есть такая дисциплина, как ведение переговоров, и у старших товарищей можно спросить совета. И если человек умный, он научится и не будет делать ошибок в любом возрасте. Лично я знаю не один такой пример.

Павел, но ведь на рынке -- это игра. Там люди изначально знают, что они договорятся и как именно. Как именно этот навык может помочь на настоящих переговорах? Объясните, пожалуйста. 

Павел Скитович Комментарий удален

Молодым начальником я никогда не была. Я стала начальником лет в 38, когда заняла должность главного редактора ELLE. Тогда я была одной из самых взрослых в редакции, и уже обладала большим опытом.

Но, если честно, я убеждена, что люди с возрастом не умнеют. Если человек умный, значит, он родился умным ребенком, потом стал умным подростком и дальше может анализировать накопленный опыт и становиться мудрее. А если человек глупый, то этого не исправить. Я уверена, что можно стать прекрасным, разумным начальником и в 25 лет. Умный начальник или глупый важнее, чем молодой или нет.

Единственное, что действительно сложно — это управлять коллективом, где все старше тебя.Для меня самым сложным моментом, когда я стала начальником, было понять, что невозможно всегда быть очень хорошей. Ведь неизбежно иногда приходится принимать непопулярные решения — снижать зарплату или сокращать кого-то. К этому было привыкнуть непросто.

Эту реплику поддерживают: Татьяна Непомнящая, Млада Стоянович

С годами я стала понимать, что самое главное на переговорах — быть открытыми и уметь выслушать и понять собеседников. Если ты озабочен только тем, чтобы соблюсти свои интересы — это уже не переговоры. Нужно пытаться поставить себя на место противоположной стороны, и ты видишь, что ваши интересы могут совпасть — тогда есть шанс. Как ни странно, сама я могу действовать только через собственную искренность, и это меня никогда не подводило...

Я стала начальником (маленьким, правда) как-то сразу. Я работала редактором в литературной части театра. Перед длинными гастролями нашего театра в Челябинске у нас что-то случилось с администратором, и он не смог поехать. Мне сказали — гастроли проводишь ты. Это был тот еще опыт для молодой девушки: более 100 человек, декорации, трейлеры, 2 площадки, 60 спектаклей за месяц... Я ничего не помню кроме того, что мне все время хотелось спать, а спала я по три часа в суки максимум. Ну а после этих успешных гастролей пошло-поехало...

Конечно, очень большим начальником я никогда не была. В «Интерньюсе» перед закрытием работало 65 человек, и еще до 200 человек в месяц — по разовым договорам. Я распоряжалась большим бюджетом и постоянно должна была отчитываться за каждую потраченную копейку перед донором и родным государством, которое относится к НГО с особой подозрительностью. Но я горжусь тем, что сотни проведенных у нас проверок всегда отмечали высокую финансовую прозрачность и дисциплину.

Что же касается стилей руководства, мне кажется, что для успеха необходимо несколько вещей: реально любить то, чем ты занимаешься, быть открытым и общительным и, насколько возможно, справедливым. Ну и собирать вокруг себя команду профессионалов. Вообще влюбленность в свою команду имеет огромное значение. Я почти 40 лет была менеджером, который работал ежедневно с творческими людьми, и я точно знаю: пока ты их любишь, у тебя все получается.

Я начальник с молодых лет. И, в общем, очень жалею, что я начальник. Начальство очень портит человека. Теряются, атрофируются человеческие качества. А я уже настолько начальник, что прихожу в любое общество, любую компанию уже начальником. Просто такая идиотская привычка. Я умудрился стать начальником даже тогда, когда среди своих ровесников записался в кружок автолюбителей, чтобы права получить. Меня тут же выбрали старостой. Видимо, что-то такое во мне сидит. Но, конечно, много было ошибок, мне еще несколько жизней будет стыдно за то, что совершил. Каждая ошибка — это страшная стыдоба! Начальник не должен ошибаться, а он, к сожалению, на каждом шагу это делает. Самые обычные ошибки — это высокомерие, примитивное отношение к женщинам-подчиненным.

В мою молодость молодые начальники были очень осторожными, больше всего боялись навредить. Они считали назначение себя начальниками огромным авансом, который надо отрабатывать и который их ни в коем разе не выделяет среди остальных. Нынешние же начальники сразу берут быка за рога. Мне почему-то кажется, что нынешние молодые начальники, действуют по принципу «я начальник — ты дурак». Мне часто приходилось сталкиваться с тем, что когда молодой человек становится, заслуженно или незаслуженно, начальником, то он воспринимает это как некое поощрение всего того, что он делает. И, в общем, сразу приобретает некий элемент решимости.

Он заранее знает, что такое хорошо, что такое плохо, и требует, чтобы подчиненные следовали его мнению и не перечили. То есть назначение в наши времена начальником тебя озадачивало, а нынешние молодые начальники смотрят сразу на всех сверху вниз. Не знаю, хорошо это или плохо. Поскольку я человек консервативный, мне больше нравится то, что было, чем то, что есть. Поэтому мне современные молодые начальники не нравятся.

Мне кажется, это исследование притянуто за уши. Оно основано на результатах опроса 350 человек (в маркетинговых исследованиях погрешность 4 процента на выборках около 1000 человек является нормой, таким образом, уровень погрешности на опросе 350 человек выше, чем дельта,  на основе которой делаются выводы).

На мой взгляд, здесь более уместно говорить о личном мнении авторов статьи. С точки зрения здравого смысла, с ним наверное можно согласиться, но называть это исследованием, я считаю, нельзя. 

Что касается изменений в лично моем стиле руководства компанией – мне сложно об этом судить объективно, но все же я не помню кардинальных изменений за время своей трудовой деятельности. Я никогда не был склонен к категоричным оценкам и полагал, что все зависит от позиции, с которой смотришь на проблему.

К тому же я наблюдаю разницу характеров в своих сыновьях с одно-двухлетнего возраста и считаю, что поведение, привычки и собственно характер – довольно устойчивые вещи. Они, с моей точки зрения, на 80 процентов формируются до двух лет и гораздо больше меняются от личности к личности, чем с возрастом.

А я плохим начальником стала не сразу. Когда я была на 10-20 лет моложе всех своих подчиненных, у меня хватало пиетета, а у них - снисходительности. А вот переход от начальника-вундеркинда к статусу нормального начальника дался мне очень нелегко: мне откуда-то казалось, что, скажем, можно людям сказать "так работать нельзя" - и это изменит что-то к лучшему. Когда выяснилось, что так начальствовать нельзя, во мне навсегда поселился страх опять перегнуть палку. Поэтому у меня всегда рядом есть люди, которых я слышу, когда они предупреждают, что я приближаюсь к этой опасной отметке.

Исследование вполне логичное, я замечаю за собой и за некоторыми своими друзьями похожие изменения. С годами, наверное, становишься осторожнее, хотя надеюсь, уровень тестостерона не падает.

Когда мне было 27 лет и я руководил медиакомпанией, я старался работать как можно быстрее, запускать как можно больше проектов и не всегда досконально исследовал возможные риски. А сейчас, руководя фармацевтической компанией, я становлюсь более консервативным, и каждый новый препарат, который мы разрабатываем, стараюсь запустить, продумывая все шаги, последствия и, главное, финансовые риски. Я отказался от категоричных заявлений и от радикальных решений в руководстве компанией. Не полностью, конечно, но тенденция определенно есть.

Выдвигать молодых руководителей на ключевые должности в своей компании я если бы и стал, то очень осторожно. Не хотел бы, чтобы на мне ставили эксперименты. Есть такое выражение: «старый конь борозды не портит», а мы долго играли в молодых агрессивных менеджеров и отчасти поэтому в итоге получили глубокий кризис. Так что последняя пара лет стала отрезвляющим фактором.

"типа начальником" стал наверное в 19 лет. 

да, конечно  весело лет в 22 заходить в кабинеты к "большим товарищам"( мин-ры и т.п.) и  добиваться нужных решений, но возможно и ничего тут страшного нет :=) 

а  т.н. "тестостеронщики" и  те, у кого основная бизнес мотивация основывается лишь на комплексах   меня умиляют - их очень просто обыгрывать в более-мнее длинных комбинациях.

да и на "тестостеронное" давление можно в ответ отвечать еще больши давлением - "тестостеронщики" обычно  пугаются и начинают скисать. 

считаю что  тестостерон лучше всего применять "после бизнес-времени" (секс!) 

Виталий, то есть вы можете отличить человека, который слишком горячо ведет переговоры из-за тестостерона от человека, который горячо ведет переговоры из-за того, что это его стратегия? 

Довольно бессмысленное, на мой взгляд исследование. Про влияние тестостерона только ленивый не рассуждает, а вот почему совершённая сделка лучше несовершённой, абсолютно непонятно.

Исследователи, в принципе, и не говорят, что лучше, а что хуже - они просто обращают внимание на то, что молодые руководители иногда принимают решения в большей степени под воздействием своих гормонов, чем экономической целесообразности. :)

Карина, я думаю, что влияние гормонов корректно сравнивать с воздействием других гормонов или влиянием их недостатка, а совсем не с экономической целесообразностью. Кроме того, я не знаком ни с одним разумным человеком, который знает, что такое экономическая целесообразность. Что целесообразно, а что нет всегда выясняется потом. А для исследователей гормонов экономическая целесообразность вообще состоит в вышибании грантов.

:))

Мне все-таки кажется, что речь идет о том, думает ли человек головой или, грубо говоря, каким-нибудь другим местом. :) То есть, исследователи сравнивали - опять же, упрощая - роль рациональности и инстинктивности в принятии решений. Мне кажется, это вполне оправданное сравнение.

Эту реплику поддерживают: Павел Костин

По некоторым сведениям

из олигофренов, например, получаются очень успешные бизнесмены. Тут такая многофакторная задача, что даже непонятно, где начинать. А про роль тестостерона, он же "яйца" известно было с доисторических времён. Просто переименовали теперь в наукообразный термин.

Гм, про олигофренов - интересно, а где про это можно подробнее почитать? :))))

Я узнал это от своего тестя, очень хорошего психиатра. Спрошу, имеются ли формальные исследования, но на практике он мне рассказал, что среди его пациентов-олигофренов было много успешных в бизнесе. Он это объясняет тем, что они не видят препятствий, рассматривают вещи упрощенно, и, как ни странно, это часто помогает, а не мешает. К тому же, воображение талантливых людей часто выдумывает виртуальные препятствия. В общем, сложно это, одним исследованием про тестостерон не обойдёшься.

Имеется в виду какая-то очень слабая степень олигофрении, да? Просто я думала, что все олигофрены не способны к сложной трудовой деятельности.

очень интересные наблюдения вашего тестя... покопавшись в памяти нашел подтверждения его словам в своих воспоминаниях ... спасибо

мне думается львиная доля решений и у мужчин и особенно у женщин принимаются именно другим местом... 

Юлий Либ Комментарий удален

Мои ошибки - это мои уроки, за которые было заплачено сполна. И если бы не они, кто знает, что было сейчас. Так что, ошибаться - это нормально, даже хорошо, только при одном условии - что из этого сделаны выводы и предприняты какие-то меры для предотвращения подобной ситуации. Иначе, цена за урок была заплачена зря...

Я стала начальником в 36. Хотя слово начальник мне не очень нравится, в моей области есть одно емкое слово - responsabile - ответственный - оно используется моими итальянскими коллегами, и я думаю, что оно правильнее. А слово начальник неизменно вызывает в памяти песню Юрия Шевчука. Как только я начала руками водить, мне сразу преподали отличный мастер класс мои коллеги итальянские, и буквально в первый день, я поняла, какие ошибки совершала. Я предпочитаю работать с ответственными людьми, меня убивает и бесит инертность, нежелание сделать чуть больше, чем вписано в должностную инструкцию. Не терплю авторитарного метода руководства. А что касается возраста, полностью согласна с Ириной Михайловской. Есть дураки старые, а есть молодые, и у них просветлений не бывает)

 

Характерно, что представления о "молодости" для начальника у гарвардских исследователей и у снобов очень разные. В Штатах сорок пять лет - ещё молодость для руководителя. В Москве "молодой начальник" - это лет двадцать, ну двадцать два :) А уж Франция по сравнению с нами - и вовсе глубоко маразматичная геронтократия :)