Тестостерон мешает сделкам

   Главная моя ошибка была в том, что я во все влезал, все контролировал, все хотел делать сам, боялся доверять людям, очень много работал и много требовал. Многие по молодости этим страдают. Но после нескольких лет то ли люди мне объяснили, то ли книжки почитал — понял, что невозможно из мелкого бизнеса перейти к крупному, если ты все контролируешь. Сейчас у меня совсем другой стиль работы. Я выбираю людей, которые более-менее соображают, и доверяю им полностью, даю им возможность делать ошибки. Учу их находить себе помощников и передоверять часть обязанностей им.

То есть моя идея теперь — смотреть на то, куда и как движется человек, но не пытаться контролировать мелочи в его работе. Надо дать людям расцвести. Они гораздо лучше работают, когда им дают ответственность. Они с ней растут. Ну, или не растут. Таких людей, которые не берут ответственность и делают только то, что им говорят, я очень люблю выгонять.

Еще, когда был моложе, агрессивнее в переговорах, пытался оптимизировать все условия, а сейчас скорее выберу какое-то одно для меня главное. Сейчас у меня больше терпения. Стараюсь использовать время как рычаг в переговорах, то есть притормаживать переговоры, например, и смотреть, как люди реагируют.

Наверное, у любого лидера это есть: агрессия, любовь к риску, но у меня никогда не было энергии и агрессии, которые переходят в желание набить морду. У меня скорее было желание обхитрить, больше действовать головой — и это было всегда.   

   Лет 20 назад у меня появился секретарь и я получил возможность называться руководителем. Пожалуй, те ошибки, которые я совершал тогда и стараюсь не совершать сейчас, сводятся к двум.

Первое: я понял, что бизнес — это не когда ты работаешь, а когда ты заставляешь других эффективно на тебя работать. Тогда я этого не понимал. Второе: надо уметь говорит «нет». Теперь я немножко научился это делать, хотя и не всегда получается.

Всякая ответственная позиция неизбежно связанна со сложностями и огрехами. Я преподаю, и понимаю, что если мои ученики хороши как студенты, они смогут в будущем совершить меньше производственных и функциональных ошибок. Но невозможно научить избегать ошибок человеческих, а в них-то вся засада.   

   Я согласен с исследованием, но мне кажется, что и у молодых, и у зрелых СЕО есть преимущества, в зависимости от рынка, на котором они работают. Молодой начальник лучше в рамках каких-то инновационных и венчурных программ, потому что в силу возраста или незнания может пойти на определенный риск, на который не пойдет его более опытный коллега. С другой стороны, в таких консервативных сферах, как банковский сегмент, логичнее иметь дело с более взрослым человеком. Разные бизнесы продают разные вещи: одни продают надежность, а другие — инновационные проекты, некую революцию. Этим, думаю, и должен определяться возраст руководителя.

Не нужно забывать, что часть ошибок молодого СЕО могут вылиться в успех. Например, когда мы делали «Бизнес-FM», 80 процентов умных и зрелых людей утверждали, что эта идея обречена на провал, потому что станция слишком дорогая и нишевая. Мы тогда из упрямства их не послушали, и результат получился достойным.

С другой стороны, были в моей практике юного СЕО и очевидные провалы. Например, однажды мне взбрело в голову, что компания должна немедленно переехать в новый офис. Я так носился с идеей сделать офис мечты, что в результате мы переехали в ужасное помещение на Бауманской, где на голову клиентам падали кирпичи, а среди сотрудников поползли слухи, что раньше в этом здании была женская тюрьма.

В целом же, когда я был моложе, я совершал больше резких и непродуманных движений, что не всегда приводило к позитивному результату. Например, я мог резко уволить человека или отказаться работать с клиентом из-за каких-то личных или творческих недопониманий. Но с возрастом пришла толерантность, я научился лучше слушать собеседника на переговорах и перестал принимать поспешные решения. Хотя желание рисковать не покидает меня до сих пор.   

   Я всегда был уверен в себе, но с каждым годом уверенность только росла, поэтому стиль переговоров зависит от сотни факторов. Я думаю, что это близко к актерской игре. Когда ты сыграл сотню ролей, сыграть сто первую ты можешь на одном дыхании. Так и в переговорах. Я помню, продавая крупный бизнес-центр, я обычно с улыбкой на лице, но очень жестко, говорил всем, что пока мы не договоримся, из-за стола не встанем. Так всегда все и получалось.

Я надеюсь, что тестостерона у меня за последние годы меньше не стало, хотя решения я стал принимать гораздо более взвешенно.

Вспоминается анекдот про старого и молодого бычка. Молодой бычок увидел коровку на лугу и кричит старому: «Пойдем скорее! Коровка!» Потом появляется вторая. Он еще активнее кричит. Старый спокойно жует траву и говорит: «Подожди еще немного, мы спустимся в долину и вые...м все стадо». Люблю этот анекдот, потому и вспомнил. Так вот, со мной ровно то же самое и происходит. Идей меньше не становится, но я претворяю их в жизнь гораздо более последовательно. Планировать стал много больше, сейчас у меня все запланировано по часам.

Когда я стал начальником над другими, я начал совершать ошибки каждый день. По неопытности. Хотя их, вероятно, было все же много меньше, чем правильных решений. Самое главное — ошибку быстро выявить и исправить. Я всегда легко признаю свои ошибки и даю ошибаться своим подчиненным.

Не могу сказать, что я с возрастом сильно изменил свои взгляды на управление людьми. Мне, как и раньше, близок авторитарно-демократический стиль управления. Это значит, что, с одной стороны, демократия, свобода мнений и так далее, а с другой — у последней инстанции в лице начальника есть право окончательного решения. Бизнесу нужен авторитаризм с демократическим лицом, или демократия с авторитарным. Это и есть мое кредо.

А возраст для меня не имеет никакого значения, если речь идет о назначении людей на должности. Важны их личные и профессиональные качества. Десять лет назад у нас была команда совсем зеленых пацанов с острыми зубами и хваткой бульдогов. И мы легко раздвигали конкурентов локтями, потому что никто никогда не говорил нам, что это невозможно. Я, наверное, с тех пор действительно что-то потерял. Потому что сейчас я стал гораздо спокойнее. А тогда отобрать у конкурента хлеб было для меня азартной игрой, в которой я всегда добивался успеха.

Мы добивались успеха как команда. Молодая, агрессивная и крайне активная. Глядя на всех тех, кто принимал в этом участие теперь уже почти десять лет назад, я понимаю, насколько мы изменились. Но пороха еще достаточно. Интересно, что будет еще через десять лет. Пока — здоровый баланс тестостерона и рассудительности. В будущем, вероятно, первый будет уступать второму.

В определенный момент я относился к бизнесу слишком интимно. Как к любимой женщине, например. И в момент, когда быстро построенный успешный бизнес перестал быть мне интересен, я почему-то не мог решиться его продать на пике, хотя это было единственно верным решением. Я предпочел снести на участке земли дом и построить новый. Хотя это глупо. Если хочешь новый дом, проще построить его на соседнем участке. Вот такой вот урок для молодых.