Тестостерон мешает сделкам
Молодые и горячие начальники опасны для бизнеса, утверждают исследователи из Университета Британской Колумбии в Канаде. Участники проекта «Сноб» вспоминают, как они сами были молодыми начальниками
Молодые гендиректоры компаний на 20% чаще старших коллег срывают переговоры по поглощению другой компании — это связано с высоким уровнем тестостерона в их крови, считают ученые из Университета Британской Колумбии в Канаде. Их исследование Deal or No Deal: Hormones and the Mergers and Acquisition Game опубликовано в последнем номере журнала Management Science. Согласно его результатам, молодые топ-менеджеры также чаще стремятся и к поглощениям. Если же кто-то другой хочет поглотить их бизнес, они настолько несговорчивы, что покупателю часто проще обратиться в обход их к акционерам.
Молодость гендиректора часто вызывает провалы переговоров и экономически нецелесообразные решения из-за высокого уровня тестостерона (и, как следствие, более высокого уровня агрессивности), говорят исследователи: попытки увязать провалы переговоров, например, с опытом руководителей не дали статистически значимых результатов.
К таким выводам ученые пришли, проанализировав 357 заявок на поглощение, сделанных в США в период с 1997 по 2007 годы. Исследователи ограничили возраст молодых начальников рубежом в 45 лет: многочисленные исследования показывают, что примерно с этого возраста уровень тестостерона у мужчин начинает постепенно снижаться, а предыдущие исследования продемонстрировали довольно жесткую связь между высоким уровнем тестостерона и агрессивным/доминантным поведением у мужчин.
По словам ученых, их исследование «выросло» из эксперимента, который был проведен в 2007 году в Гарварде — в нем паре студентов-мужчин предлагалось поделить 40 долларов, причем один участник мог предложить другому либо 5 долларов, либо 25 долларов, а тот — либо согласиться, либо отказаться; но если он отказывался, деньги не доставались никому.
Одновременно у испытуемых брались образцы слюны на тестостерон. Выяснилось, что 45% мужчин с повышенным уровнем тестостерона отказывались от предложения в 5 долларов и таким образом не получали вообще ничего. А среди мужчин с уровнем тестостерона ниже среднего отказов от такого предложения было всего 7%. Гарвардские исследователи сделали вывод, что мужчин с высоким уровнем тестостерона сильнее оскорбляют невыгодные/нечестные предложения — до такой степени, что они готовы обойтись совсем без прибыли, только бы избежать «унижения».
Семен Дукач пытался контролировать каждый шаг подчиненных. Игорь Писарский не умел отказывать людям. Егор Альтман решительно предпринимал непродуманные шаги. А Илья Шершнев в ущерб деловой гибкости относился к бизнесу как к любимой женщине

Лет 20 назад у меня появился секретарь и я получил возможность называться руководителем. Пожалуй, те ошибки, которые я совершал тогда и стараюсь не совершать сейчас, сводятся к двум.
Первое: я понял, что бизнес — это не когда ты работаешь, а когда ты заставляешь других эффективно на тебя работать. Тогда я этого не понимал. Второе: надо уметь говорит «нет». Теперь я немножко научился это делать, хотя и не всегда получается.
Всякая ответственная позиция неизбежно связанна со сложностями и огрехами. Я преподаю, и понимаю, что если мои ученики хороши как студенты, они смогут в будущем совершить меньше производственных и функциональных ошибок. Но невозможно научить избегать ошибок человеческих, а в них-то вся засада.

Я согласен с исследованием, но мне кажется, что и у молодых, и у зрелых СЕО есть преимущества, в зависимости от рынка, на котором они работают. Молодой начальник лучше в рамках каких-то инновационных и венчурных программ, потому что в силу возраста или незнания может пойти на определенный риск, на который не пойдет его более опытный коллега. С другой стороны, в таких консервативных сферах, как банковский сегмент, логичнее иметь дело с более взрослым человеком. Разные бизнесы продают разные вещи: одни продают надежность, а другие — инновационные проекты, некую революцию. Этим, думаю, и должен определяться возраст руководителя.
Не нужно забывать, что часть ошибок молодого СЕО могут вылиться в успех. Например, когда мы делали «Бизнес-FM», 80 процентов умных и зрелых людей утверждали, что эта идея обречена на провал, потому что станция слишком дорогая и нишевая. Мы тогда из упрямства их не послушали, и результат получился достойным.
С другой стороны, были в моей практике юного СЕО и очевидные провалы. Например, однажды мне взбрело в голову, что компания должна немедленно переехать в новый офис. Я так носился с идеей сделать офис мечты, что в результате мы переехали в ужасное помещение на Бауманской, где на голову клиентам падали кирпичи, а среди сотрудников поползли слухи, что раньше в этом здании была женская тюрьма.
В целом же, когда я был моложе, я совершал больше резких и непродуманных движений, что не всегда приводило к позитивному результату. Например, я мог резко уволить человека или отказаться работать с клиентом из-за каких-то личных или творческих недопониманий. Но с возрастом пришла толерантность, я научился лучше слушать собеседника на переговорах и перестал принимать поспешные решения. Хотя желание рисковать не покидает меня до сих пор.

Я всегда был уверен в себе, но с каждым годом уверенность только росла, поэтому стиль переговоров зависит от сотни факторов. Я думаю, что это близко к актерской игре. Когда ты сыграл сотню ролей, сыграть сто первую ты можешь на одном дыхании. Так и в переговорах. Я помню, продавая крупный бизнес-центр, я обычно с улыбкой на лице, но очень жестко, говорил всем, что пока мы не договоримся, из-за стола не встанем. Так всегда все и получалось.
Я надеюсь, что тестостерона у меня за последние годы меньше не стало, хотя решения я стал принимать гораздо более взвешенно.
Вспоминается анекдот про старого и молодого бычка. Молодой бычок увидел коровку на лугу и кричит старому: «Пойдем скорее! Коровка!» Потом появляется вторая. Он еще активнее кричит. Старый спокойно жует траву и говорит: «Подожди еще немного, мы спустимся в долину и вые...м все стадо». Люблю этот анекдот, потому и вспомнил. Так вот, со мной ровно то же самое и происходит. Идей меньше не становится, но я претворяю их в жизнь гораздо более последовательно. Планировать стал много больше, сейчас у меня все запланировано по часам.
Когда я стал начальником над другими, я начал совершать ошибки каждый день. По неопытности. Хотя их, вероятно, было все же много меньше, чем правильных решений. Самое главное — ошибку быстро выявить и исправить. Я всегда легко признаю свои ошибки и даю ошибаться своим подчиненным.
Не могу сказать, что я с возрастом сильно изменил свои взгляды на управление людьми. Мне, как и раньше, близок авторитарно-демократический стиль управления. Это значит, что, с одной стороны, демократия, свобода мнений и так далее, а с другой — у последней инстанции в лице начальника есть право окончательного решения. Бизнесу нужен авторитаризм с демократическим лицом, или демократия с авторитарным. Это и есть мое кредо.
А возраст для меня не имеет никакого значения, если речь идет о назначении людей на должности. Важны их личные и профессиональные качества. Десять лет назад у нас была команда совсем зеленых пацанов с острыми зубами и хваткой бульдогов. И мы легко раздвигали конкурентов локтями, потому что никто никогда не говорил нам, что это невозможно. Я, наверное, с тех пор действительно что-то потерял. Потому что сейчас я стал гораздо спокойнее. А тогда отобрать у конкурента хлеб было для меня азартной игрой, в которой я всегда добивался успеха.
Мы добивались успеха как команда. Молодая, агрессивная и крайне активная. Глядя на всех тех, кто принимал в этом участие теперь уже почти десять лет назад, я понимаю, насколько мы изменились. Но пороха еще достаточно. Интересно, что будет еще через десять лет. Пока — здоровый баланс тестостерона и рассудительности. В будущем, вероятно, первый будет уступать второму.
В определенный момент я относился к бизнесу слишком интимно. Как к любимой женщине, например. И в момент, когда быстро построенный успешный бизнес перестал быть мне интересен, я почему-то не мог решиться его продать на пике, хотя это было единственно верным решением. Я предпочел снести на участке земли дом и построить новый. Хотя это глупо. Если хочешь новый дом, проще построить его на соседнем участке. Вот такой вот урок для молодых.

01:56
18.09.10
СсылкаГлавная моя ошибка была в том, что я во все влезал, все контролировал, все хотел делать сам, боялся доверять людям, очень много работал и много требовал. Многие по молодости этим страдают. Но после нескольких лет то ли люди мне объяснили, то ли книжки почитал — понял, что невозможно из мелкого бизнеса перейти к крупному, если ты все контролируешь. Сейчас у меня совсем другой стиль работы. Я выбираю людей, которые более-менее соображают, и доверяю им полностью, даю им возможность делать ошибки. Учу их находить себе помощников и передоверять часть обязанностей им.
То есть моя идея теперь — смотреть на то, куда и как движется человек, но не пытаться контролировать мелочи в его работе. Надо дать людям расцвести. Они гораздо лучше работают, когда им дают ответственность. Они с ней растут. Ну, или не растут. Таких людей, которые не берут ответственность и делают только то, что им говорят, я очень люблю выгонять.
Еще, когда был моложе, агрессивнее в переговорах, пытался оптимизировать все условия, а сейчас скорее выберу какое-то одно для меня главное. Сейчас у меня больше терпения. Стараюсь использовать время как рычаг в переговорах, то есть притормаживать переговоры, например, и смотреть, как люди реагируют.
Наверное, у любого лидера это есть: агрессия, любовь к риску, но у меня никогда не было энергии и агрессии, которые переходят в желание набить морду. У меня скорее было желание обхитрить, больше действовать головой — и это было всегда.