Издательство: «Альпина.Дети»

Вера в успех и силу команды

«Руководитель должен внушить своим сотрудникам веру в неизбежность успеха». Эти слова Королева — о самом важном качестве лидера: вере в свои силы, в силу своей команды. Если есть достаточно воли и решимости, можно создать не просто межконтинентальную ракету или космический корабль, но и разработать систему, которая всё это производит: высшие учебные заведения, заводы, научные институты, испытательные пункты и многое другое.

Все это удалось Королеву и другим русским инженерам, ученым, производственникам через 12 лет после окончания Великой Отечественной войны. Конечно, была Фау-2, которую изучали и мы, и американцы, но дальше СССР пошел своим путем — во время холодной войны ни о каком обмене опытом речи быть не могло. Придумай вначале сам, и твое решение может оказаться сильнее аналогов — хорошо бы об этом помнить современному поколению.

Погружение в детали

Королев сначала досконально разбирался в чем-то, а потом уже начинал руководить. Сам вникал в нюансы, ходил на производство, говорил с чертежниками, монтажниками, слесарями. Не считал, что академику не по чину общаться с простыми рабочими. Японцы назвали этот метод «генти генбуцу» — лично вникать в нюансы прямо на рабочем месте. У них считается нормальным, если президент компании возьмет гаечный ключ и будет помогать рабочему чинить станок. Придя на рабочее место, Королев и его коллеги понимали, что там происходит, могли на одном языке говорить с рабочими и инженерами. По мнению Королева, руководитель должен лично разбираться в теме, не полагаться на косвенные свидетельства заместителей, на презентации с цифрами, а идти на передовую — в цеха. Руководителя, который понимает, чем руководит, гораздо сложнее обдурить.

Важность своевременной обратной связи

О любой проблеме руководитель должен знать первым. Обратная связь — основа менеджмента, каждый руководитель заинтересован в своевременном получении максимально правдивой информации. Но чем больше становится компания, тем сложнее это обеспечить: возникает множество промежуточных уровней управления со своими показателями, а всем людям хочется показать ситуацию лучше, чем она есть. Усложняет ситуацию и нежелание многих высоких руководителей слышать негативные вещи. Королев тоже не любил плохих вестей, но он понимал, что когда делаешь что-то новое, неудачи неизбежны. А каждая неудача, если найдены причины и разработаны контрмеры, приближает к победе. Королев настоятельно просил о любых критичных проблемах сообщать ему — и немедленно. Любой инженер мог набрать номер его приемной и сообщить о проблеме. И, конечно, такой гонец, приносящий плохие вести, никак не наказывался.

Умение принимать решения в условиях неопределенности

Решение Королева считать Луну — твердой — лучше всего показывает его лидерские качества. Было две гипотезы: Луна либо твердая, как камень, либо покрыта слоем пыли от миллионов лет бомбардировки микрометеоритами. После долгих споров Королев сказал, что логично считать лунную поверхность твердой. «Чем докажете, что Луна твердая?» — спросили коллеги. «Вам нужны доказательства? Вот!» — и Королев написал на бумажке: «Луна — твердая» и подписался: С. П. Королев.

Королев в этот момент сделал два важных для лидера действия: 1) взял на себя ответственность, причем письменно; 2) прекратил обсуждение и начал действовать. Можно было потратить дополнительное время на эксперименты, смоделировать бомбардировку плиты камешками, чтобы через полгода изменить уровень пыли, экстраполировать это на время существования Луны и решить окончательно. Но время на такие эксперименты находится очень редко, а конкуренты поджимают. Поэтому нужны лидеры, которые лично берут на себя ответственность и прекращают бесконечные обсуждения в группах, комитетах и командах. При этом надо понимать, что решение может быть ошибочным, ибо от ошибок не застрахован ни лидер, ни самая титулованная фокус-группа.

Действовать ради дела, невзирая на иерархию

Процессы прописываются для того, чтобы работа шла четко и каждый понимал, что нужно делать. Иерархия может помогать, а может и мешать. Королев понимал, что не человек ради процесса, а процесс ради человека. Обычно руководитель сначала получает приказ свыше, а уже потом начинает что-то делать. Королев же действовал иначе: сам инициировал новые разработки, а уже потом добивался для своего начинания правительственных постановлений.

Так было с разработкой многих ракет, первым спутником Земли, инициативой запуска человека в космос. То есть Королев не ждал, когда в правительстве придумают новую идею, а сам выходил с этой инициативой. Ради дела он лично звонил руководителям заводов и предприятий и добивался, чтобы ему изготовили нужное изделие, разработали новый материал, выделили время на испытания. Он не ждал помощи от правительства, а действовал напрямую, с напором, невзирая на иерархию. Многим было проще выполнить его просьбу, чем объяснять, почему не получится. Если бы он действовал иначе, вся инициатива по спутнику и первому полету человека в космос погрязла бы в бюрократических бумажках, которым до покорения звезд обычно нет никакого дела.