Нужно ли создавать культуру стартапа в крупной компании

Практически в каждой крупной компании, в которой я проводил исследование или которую консультировал, в тот или иной момент возникало стремление или даже утверждалась официальная программа по созданию внутри нее «культуры стартапа». Некоторые компании решались на то, чтобы раздробить функцию НИОКР на небольшие, подобные стартапам, венчурные подразделения. Они последовали примеру фармацевтического гиганта GSK. Тогда компания реорганизовала свою исследовательскую группу в структурные единицы, специализирующиеся на изучении конкретных заболеваний, и назвала их центрами передовых технологий разработки лекарственных средств. Когда в конце 1970-х гг. IBM решила заняться персональными компьютерами, она создала самостоятельное и географически обособленное подразделение в Бока-Ратоне, штат Флорида (почти в 2000 милях от штаб-квартиры компании в Армонке, штат Нью-Йорк), чтобы корпоративная бюрократия не препятствовала развитию этого направления. На ранних этапах программой HondaJet занималась небольшая команда из 20 инженеров, работающих в ангаре в Гринсборо, Северная Каролина, — буквально на расстоянии в полмира от штаб-квартиры Honda.

Создание таких самостоятельных структурных единиц часто весьма обоснованно. Они позволяют специализированной команде исследовать инновационные технологии или бизнес-модели, будучи свободной от отвлекающих факторов и давления основного бизнеса. Как я уже отмечал, их можно использовать и для становления (и защиты) новой культуры. Иногда они создаются с целью формирования стартап-культуры в более масштабной корпоративной структуре. В основе таких действий лежит предположение, что крупная компания могла бы стать такой же инновационной как стартап, если бы только могла воспроизвести культуру стартапа. Насколько же это верно? И верно ли вообще? 

Сначала следует признать, что культура стартапов очень разнообразна. Конечно, есть некоторые общие характеристики, но не существует какой-то конкретной стартап-культуры, идеально подходящей для инноваций. Помните, что подавляющее большинство стартапов терпит неудачу. На каждую Apple, Amazon, Google или Facebook приходятся тысячи компаний, которые исчезают. Просто быть стартапом не означает иметь культуру, способствующую успешным инновациям. 

Можно, конечно, всем говорить, что вы хотите создать культуру стартапа внутри своей организации, но толку от таких слов будет мало. Лучше сосредоточиться на конкретных элементах, которые вы хотели бы внедрить, а затем попытаться понять, возможно ли это в зрелой компании. Будучи советником и членом совета директоров многих стартапов, а также соучредителем одного из них, я вижу три основные характеристики сильной стартап-культуры, которые имеет смысл внедрять.

Первая — одержимость скоростью. Поскольку большинство стартапов «бегут на время», или, точнее, спешат все успеть, пока не закончились деньги. Скорость является для них основным приоритетом. Каждый день они тратят выделенные им средства, приближая момент, когда ресурсы вообще закончатся, поэтому все процессы осуществляются очень быстро — возникает обостренное чувство неотложности. Представьте: инструмент в вашей лаборатории ломается, вы пытаетесь выяснить, как починить его самостоятельно в выходные дни, а не ждать целую неделю, когда придет специалист из сервисного центра. Ваша стратегия ошибочна — вы резко меняете подход. Вы смотрите на график проекта, и у вас возникает вопрос: «Почему мы не можем сделать это быстрее?» В итоге ищете нужных людей, чтобы решить проблему сегодня. Кажется, что часы внутри стартапов бегут, а не идут. На самом деле такой темп становится достижимым благодаря тому, что начинающие компании не обременены процессами, процедурами и политиками, которые были разработаны для поддержки существующих бизнес-подразделений.

Второй существенной характеристикой является уровень индивидуальной ответственности в отношении общих целей компании. В стартапах важнейшие задачи ставятся перед небольшими командами или отдельными лицами, прятаться тут не за кого. Если сотрудник не справляется, организация не может себе позволить держать его в коллективе — в ее культуре отсутствует терпимость к некомпетентности. Кроме того, поскольку последствия неудачи затрагивают всех, промежуточные цели функционального подразделения или отдела нельзя считать приоритетными по сравнению с целями компании. То, что может задержать запуск или привести к существенным недостаткам продукта, становится проблемой каждого. Позиция «я сделал свою работу хорошо, а проблема возникла по вине других» тут просто не сработает. 

И, наконец, третья характеристика стартап-культуры — принятие соотношения риска и выгоды. Многие новички преследуют амбициозные цели, их достижение может увеличить стоимость компании до миллиардов долларов. Поскольку большинство стартапов внедряет программы мотивации с использованием акций, успешный венчурный проект впоследствии приносит основателям и ключевым сотрудникам хорошую прибыль. Но на практике большинство стартапов терпит неудачу, так что основная масса людей не получает никакой прибыли, а многие вообще теряют работу. Еще серьезнее будут потери тех, кто занимал средства для финансирования венчурного проекта под личные активы. Такие риски очевидны для всех, присоединяющихся к стартапу, а это значит, что подобные начинания по определению объединяют людей, готовых рисковать. Тот, кто не согласен рисковать, вряд ли позволит вовлечь себя в подобный проект. 

Если в организации любого размера будут уделять больше внимания скорости работы, повышать уровень личной ответственности, а также поощрять готовность к риску, все это будет способствовать развитию инновационной культуры. Вопрос, однако, заключается в том, действительно ли все это может быть воспроизведено внутри крупных компаний. Прежде всего необходимо понимать, что простого раздробления бизнеса на более мелкие подразделения или создания автономных команд недостаточно для воспроизведения стартап-культуры.

Скорость, ответственность и терпимость к риску в стартапах — это образ мышления. Воссоздать такие особенности в рамках зрелой компании крайне сложно, поскольку отчасти они становятся продуктом жестких обстоятельств, в которых функционируют стартапы. К примеру, риск исчерпания денежных средств и банкротства стимулирует стартап работать быстрее. Что касается большинства крупных компаний, для них этот риск является весьма отдаленным. Так, по состоянию на 31 декабря 2017 г. балансовая стоимость активов Microsoft составляла более $143 млрд — вряд ли в этом году компании угрожал риск стать банкротом. Время в стартапе действительно играет важную роль, как и индивидуальная ответственность: если у вас в штате только 25 сотрудников, имеют значение действия каждого. Очевидно, что у компании с 25 000 сотрудников острой потребности в такой практике нет. Как и принцип стартапа «все или ничего» очень трудно воспроизвести в масштабах зрелого бизнеса с гораздо более низкой волатильностью стоимости собственных активов. Потенциал повышения стоимости у стартапов превосходит соответствующий потенциал у подавляющего большинства крупных игроков.

Учитывая структурные различия между стартапом и зрелой компанией, легко понять, почему обычно усилия по «воссозданию» культуры стартапа посредством дробления крупной компании на более мелкие подразделения терпят неудачу. Проблема заключается в том, что в таком случае не учитывается грань между размером компании и ее культурой. Небольшой бизнес нельзя автоматически считать обладателем всех признаков стартап-культуры: скоростью, высоким уровнем личной ответственности и терпимостью к риску. Поэтому задача не может ограничиваться только изменением структуры организации. Но есть и хорошая новость: масштаб вовсе не обязательно будет препятствовать принятию новых установок. Поскольку условия внутри крупной компании обычно не делают эти установки необходимым условием выживания, руководителям приходится внедрять их, предпринимая определенные действия. 

Воспроизведение скорости стартапа. Не существует такого закона физики, который бы говорил, что крупные компании не могут действовать быстро. Они часто этого не делают просто потому, что, в отличие от стартапа, их благополучие не зависит от темпа работы. Чтобы воспроизвести скорость и ловкость стартапа, лидерам крупного бизнеса необходимо лишить сотрудников такой роскоши, как свободное время. Для выполнения проектов следует устанавливать жесткие сроки, ответственность за соблюдение которых должны нести проектные команды. А чтобы такие коллективы могли действовать быстро, им нужна самостоятельность и свобода действий. Позвольте им, например, отказаться от применения необязательных с точки зрения соблюдения нормативно-правовых требований и этических норм корпоративных политик.

Крупные компании, оказавшись в критическом положении (например, столкнувшись с угрозой отсутствия средств) или когда того требуют внешние обстоятельства, тоже могут действовать удивительно быстро. Когда Серджо Маркьонне возглавил находившийся на грани банкротства Fiat, он почти сразу поинтересовался у менеджеров, почему потребовалось три года, чтобы представить на рынок новые модели. Ответ «это всегда занимало столько времени» он не принял и потребовал, чтобы отдел развития придумал способ сократить этот срок вдвое. И первая модель, запущенная в период его пребывания в должности, вышла на рынок менее чем через полтора года. Столкнувшись с серьезным кризисом состояния здоровья населения, включая эпидемию СПИДа и угрозу лихорадки Эбола, некоторые мировые фармацевтические гиганты (и регулирующие органы) начали с рекордной скоростью выводить на рынок жизненно важные лекарственные препараты.

Воспроизведение культуры ответственности стартапа. Как и скорость, ответственность — это установка, формируемая ожиданиями и внутренней политикой. В условиях культуры высокой ответственности формулируются четкие ожидаемые результаты работы, отдельным лицам предоставляются полномочия принимать решения в интересах организации. Очевидно, что в крупных компаниях нет препятствий, чтобы помешать реализации такой модели. Например, если вы идете по пути создания небольших самостоятельных команд или внутренних венчуров для воспроизведения среды стартапа, то относитесь к лидерам таких команд как к генеральным директорам. При этом начинать следует с назначения на эти позиции людей с необходимыми лидерскими качествами (а не только с необходимыми компетенциями) и с высокой приверженностью программе. Как и все генеральные директора, они должны нести личную ответственность за успех венчурного проекта. Безусловно, она предполагает и наличие широких полномочий. Зачастую это самая сложная задача для крупных компаний, поскольку требует от топ-менеджеров снизить уровень осуществляемого ими контроля. Ведь если руководители внутренних структур не будут полностью контролировать свои программы, они не смогут нести за них реальную ответственность. 

Воспроизведение систем мотивации стартапа. Как я уже говорил, в крупной компании очень сложно внедрить в качестве стимула получение в перспективе большого дохода при условии принятия высоких рисков. Причина очевидна: акции крупных компаний менее волатильны, чем акции стартапов. В результате потенциал для существенного роста дохода сотрудника, получающего вознаграждение в виде опционов, обычно меньше (хотя ниже и риск потерять работу из-за краха компании).

Теоретически в крупной компании можно создать систему мотивации, основанную на соотношении «высокий риск — высокий доход», заменив фиксированную базовую заработную плату переменными выплатами, зависящими от результатов деятельности. Если переменная часть вознаграждения составляет довольно высокий процент, возможно даже воспроизвести мотивационную систему стартапа. Технически это не очень сложно сделать. Вы можете установить фиксированную зарплату членам команды внутреннего венчура на более низком уровне, чем сотрудникам компании, но предусмотреть для них премии, зависящие от эффективности реализуемого проекта (вы можете даже имитировать структуру опционных премий, используя внешние критерии оценки). 

Проблема внедрения таких систем вознаграждения в зрелых компаниях носит скорее не технический, а социологический и психологический характер. В подавляющем большинстве компаний применяются системы вознаграждения в соответствии с иерархической структурой, а оплата труда соотносится с занимаемой должностью. Сотрудники примерно одного уровня (система грейдов) получают примерно одинаковую зарплату. Премии по результатам деятельности, как правило, устанавливаются в пределах заданных минимальных/максимальных границ. Такие системы обычно считают «справедливыми» в том плане, что люди приблизительно с одинаковым уровнем ответственности получают примерно одинаковое вознаграждение. Предполагается, что сотрудники с лучшими показателями получат возможность заработать больше за счет продвижения по службе. Что касается систем вознаграждения, предусматривающих участие сотрудников в капитале компании, то они могут создавать серьезные различия в доходах людей одного уровня (фактически сотрудники, занимающие более низкие должности, в любой момент могут получить более высокий доход, чем их руководители). В этой ситуации нередко возникает обоснованное опасение, что, рождая «имущих» и «неимущих» внутри коллектива, такая система может разрушить общую цель, критически важную для эффективной деятельности всей компании.