Недавно Facebook облетела история неудачного опыта, который кандидат получил на интервью в ManyChat. Со слов знакомого девушки-соискателя, который помогал ей с трудоустройством, менеджеры задавали вопросы агрессивно, давили на нее, отвлекались на звонки и переписку в мессенджерах. Я не могу уверенно сказать, что на деле все было именно так, но по следам этого кейса хочу поднять важные вопросы про наем и попытаться найти на них ответы. 

Знакомство кандидата с компанией должно начинаться задолго до самого интервью. И ответственность за изучение информации о будущем работодателе лежит на самом соискателе. К сожалению, часто кандидат приходит в компанию только потому, что его привлекают финансовые условия. Редкий соискатель анализирует, подойдет ли ему эта конкретная компания по культуре.

Культура — это не просто мерч, красивый сайт с вакансиями или постоянные выкрики финансовых показателей и целей. Это, в первую очередь, принципы поведения и принятия решений, которые используются в компании. Перед интервью нужно предпринять все возможное, чтобы эти принципы изучить. Вот как это можно сделать:

Прочитайте все публичные статьи и посмотрите выступления руководителей.
Послушайте, о чем и как они говорят. Если основатели хвастаются своими армейскими порядками или просто переливают из пустого в порожнее — будут ли они хорошими работодателями для вас? Решайте сами, но у меня есть большие сомнения.

Изучите профили представителей топ-менеджмента компании в Facebook.
Публичные выступления — это полезно, но часто их модерирует PR-служба компании. Личные профили С-level сотрудников — более честное отображение культуры. Там можно найти много занимательного: о чем человек пишет, как он спорит и ведет диалог в комментариях. Если менеджер склонен к конфликтам, неконструктивной критике, скорее всего, это и есть его подход к работе.

Найдите двух действующих и бывших сотрудников компании и спросите об их опыте работы.
Важно поговорить и с теми, и с другими, чтобы составить полную картину. Очарование действующих сотрудников нейтрализует общение с бывшими. Вопросы для обсуждения должны касаться принципов принятия решений, атмосферы, мотивации, а для бывших сотрудников — причины ухода и того, насколько болезненно это происходило. Вы вполне можете попросить HR познакомить вас с будущими коллегами или устроить тестовый рабочий день. Так вы узнаете культуру всей команды, а не нанимающего менеджера или менеджера по персоналу. Иногда кандидата собеседуют люди, которые потом будут взаимодействовать с ним в рабочем процессе минимально, и их культура может сильно отличаться от общей культуры компании.

Воспользуйтесь продуктом потенциального работодателя.
Позвоните на горячую линию — как с вами поговорят? Закажите услугу, которую предлагает потенциальный работодатель, — какой опыт вы получите? Как вам ответят в службе поддержки? Продукт — главный носитель культуры компании после команды.

Соберите фидбэк на компанию в Facebook.
Почему бы не задать публичный вопрос о том, какой опыт взаимодействия с компанией был у ваших знакомых? Вернемся к кейсу ManyChat. Их пример показывает, что у кандидатов был разный опыт, но можно выделить тренды. Те, кто общались с топ-менеджментом или СЕО, всегда оставались довольны интервью. Значит, в компании изначально благоприятная почва для хорошей культуры. Вариативность опыта показывает, что культура СЕО не распространена на всех менеджеров. Вероятно, внутри компании не хватает коммуникации, ярких примеров применения ценностей, обучения проведению интервью. 

Просто собрать всю эту информацию недостаточно. Важно проанализировать ее с точки зрения соответствия вашим принципам и способностям, а потом решить, стоит ли тратить время на интервью. Помните, что собеседование — это не только час разговора и два часа на дорогу, но и еще несколько часов подготовки.

Проблемы в компаниях начинаются, когда нанимающий менеджер (руководитель отдела, где будет работать соискатель) не понимает, какого кандидата он ищет, и не знает, какие вопросы будет задавать. Казалось бы, тут ему на помощь должен прийти HR, но в России редко воспринимают HR-директора как бизнес-партнера нанимающего менеджера. Оттого HR как бы снимает с себя ответственность и оказывается исполнителем, а не экспертом в выстраивании опыта кандидата и нанимающего менеджера. С таким отношением интервью превращается из осознанного и структурированного мероприятия с высокой вероятностью хорошего исхода в лотерею. 

Каждая компания должна подобрать сотрудников с подходящим культурным кодом. Но, независимо от присущей компании культуры, необходимо соблюдать базовые критерии вежливости и профессиональной этики:

Все равны по умолчанию. HR, как и нанимающий менеджер, не имеет права дискриминировать сотрудника по любому из критериев: пол, возраст, религия, семейное положение, национальность. Здесь не хочется приводить примеров или излишне рассуждать, лучше применять на практике и максимально пропагандировать среди своих коллег. В случае ManyChat озвученный в Facebook аргумент, что кандидат получил подобный опыт в том числе из-за своего пола, выглядит притянутым за уши. Бывшие сотрудницы ManyChat опровергли это предположение в комментариях и поддержали работодателя.

Игнор и административное разгильдяйство недопустимы. На интервью стоит собраться с силами и хотя бы на час оторваться от корпоративного Slack и рабочих переписок. Интервьюер не должен отвлекаться на звонки и переписки. Кто бы ни пришел к вам на собеседование, он должен получить достаточно внимания и, как следствие, хорошее впечатление о вас. Как пишет в своей книге Патти Маккорд, бывший директор по персоналу компании Netflix, может быть, кандидат вам не подходит, но у него еще есть друзья, знакомые в профессиональном сообществе и соседи, а они очень даже могут вам подойти. Каждый такой кейс — это кирпичик в вашем HR-бренде, который сложно построить и легко разрушить.

Соблюдайте профессиональную этику. Давление, принижение достоинств кандидата, любые попытки обесценивания достижений — лишь еще одно подтверждение, что с вами не стоит работать. Если такая культура выбрана осознанно — не обижайтесь на жалобы кандидатов в социальных сетях. Нет смысла спорить с тем, что вы сделали намеренно. 

Извинения со стороны СЕО ManyChat говорят о том, что компания не сознательно формирует такой HR-бренд. Я думаю, что таким образом дали о себе знать несколько сломанных процессов или функций, но фундаментальных проблем нет. В истории фигурирует претензия к просьбе написать SQL-запрос на листочке. Кандидат расценил ее как давление. На мой взгляд, это придирка. Компания вольна сама выбирать инструменты проверки навыков соискателей. Многие международные компании дают подобные задания на бумаге, и кандидаты отлично справляются с ними.

Не следует утаивать от кандидатов информацию. Знаменитое «мы вам перезвоним» было возведено в шутку не зря. Компании часто не умеют говорить «вы нам не подходите», потому что у них нет ответа на вопрос «почему». Если вы поняли, что вам с кандидатом не по пути, важно отказать ему сразу и честно объяснить причины. Это лучшее, что вы можете сделать для его развития, а также для своего HR-бренда. Чем дальше по воронке найма прошел кандидат, тем более развернутый должен быть отказ. 

HR-специалист обязан отстаивать бренд компании, обучать менеджеров вести интервью и контролировать получение кандидатами обратной связи. Чтобы на собеседовании никто не отвлекался на телефонные разговоры и мессенджеры, нужно наделить ответственностью каждого участника процесса со стороны компании. Пропишите структуру интервью и раздайте всем роли. У каждого человека должен быть чек-лист компетенций, по которым он проверяет кандидата во время собеседования. Это объективизирует ощущения, включит всех в процесс и даст возможность принимать решения честно и конструктивно.

Если компания доверила одну из самых важных функций человеку, который не может профессионально выполнить свои обязанности, задумайтесь, хотите ли вы там работать. В ближайшем будущем этот HR-специалист станет вашим коллегой, а может быть, даже будет помогать вам нанимать команду — сможете ли вы ему довериться? Если вы намерены идти до конца, то есть несколько способов защитить себя во время собеседования:

Лучшая защита — нападение. Вы полноправный участник интервью и имеете право модерировать происходящее. Если вас игнорируют, на вас давят или принижают ваши достоинства, скажите, что вам некомфортно, и предложите сменить стиль беседы или закончить разговор. Такой диалог покажет, что у вас есть характер, самоуважение и определенные убеждения. Не стоит стесняться, если после вежливой просьбы вас попросят уйти — стоит отметить это событие, так как вы только что избежали неудачного job offer.

Смена ведущего вас HR. Если вы понимаете, что HR неисправим, то стоит попросить контакты другого менеджера по персоналу из этой компании или найти его в LinkedIn, Facebook, написать на общую почту. Хотя, конечно, совершенно не факт, что в этот раз вам повезет.

Общение с нанимающим менеджером. Если вы решительно настроены попытать счастья в этой компании, то стоит добиться встречи с нанимающим менеджером (руководителем отдела, в котором вы будете работать). На встрече вы сможете поделиться своими впечатлениями об общении с HR и повлиять на судьбу будущих кандидатов. Помните, что маленькая компания вроде ManyChat может меняться быстрее, чем большая корпорация вроде «Ростелекома». Это значит, что ваше мнение заставит компанию задуматься и при необходимости — перестроить процессы. 

Если же вы работодатель, и соискатель поделился опытом неудачного интервью с вашим менеджером в сети, не стоит паниковать или думать, что все потеряно. Начинайте внутреннюю работу над ошибками. Вы как СЕО, HRD или другой стейкхолдер ситуации должны, в первую очередь, запустить в команде процесс разбора кейса и анализа причин происходящего. По результатам сформулируйте управленческий план — это может быть последовательная смена HR-менеджеров и переобучение нанимающих менеджеров. Литература, которая поможет подтянуть экспертизу: Патти Маккорд, «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix», и Олеся Таран, «Алгоритм успешного общения при подборе персонала». 

Что касается публичной коммуникации — еще до того, как вы начали заниматься проработкой кейса внутри команды, стоит принести извинения кандидату и сообщить, что вы уже решаете проблему. После того как у вас будет готов план действий, вернитесь к «пострадавшему» и расскажите, какие изменения планируются. Если ситуация действительно вскроет важные проблемы в HR-процессах компании, их стоит починить и осветить работу над ошибками в СМИ. Это отличный кейс, чтобы показать, как вы быстро меняетесь, насколько вы гибкие, открытые и честные.