Начать блог на снобе
Все новости

Деньги и Бизнес

Редакционный материал

Как правильно готовиться к переговорам

Профессор Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл рассказывает в своей «Большой книге переговоров: Стратегии, сценарии, кейсы» (издательство «Альпина Паблишер»), как узнать о скрытых замыслах оппонента и что делать, если деловые переговоры зашли в тупик. «Сноб» публикует одну из глав

10 апреля 2020 10:30

Фото: Niwat/Rawpixel

Откройте для себя цели другой стороны

Генеральный директор одного из самых динамично развивающихся банков Америки однажды объяснил, как лучше всего подготовиться к переговорам: «Вы должны выбраться из скорлупы ваших желаний и потребностей и как можно больше узнать о том, что для другого человека имеет значение. И это необязательно будет миллиард долларов». 

К примеру, переговоры в профессиональном спорте могут выглядеть так, будто касаются только денежного вопроса. Но чуткие переговорщики всегда настороже: нет ли у противоположной стороны и нематериальной заинтересованности, помимо прочего? Такая мотивация могла бы открыть дополнительные возможности при ведении торга. Суперзвезда Национальной баскетбольной ассоциации Леброн Джеймс заработал сумасшедшие деньги, играя за «Cleveland Cavaliers» в 2008 и 2009 гг. Но он застрял в команде пораженцев. Спортсмен отчаянно желал получить шанс выиграть титул чемпиона НБА. И он подписал в 2010-м контракт с клубом «Miami Heat» на меньшие деньги, нежели он мог бы потребовать. Так он поступил для того, чтобы у его нового клуба остались средства на формирование чемпионского состава. И его расчет оправдался, когда «Heat» два года подряд, в 2012-м и 2013-м, завоевывал титул. А затем Джеймс сделал еще один великолепный финт: ведомый любовью к родному штату и самолюбием, вернулся в 2014 г. в Огайо и привел двумя годами позже команду «Cleveland Cavaliers» к первому чемпионскому титулу в ее истории.

Джеймс не делал секрета из своих истинных мотивов, однако не всегда все столь очевидно. Исследования показывают, что даже искусным переговорщикам зачастую не удается найти общие и взаимодополняющие интересы у сторон, вовлеченных в жесткое противостояние ради денег. Профессор Северо-Западного университета Лей Томпсон с коллегой проанализировали 32 научные работы, исследовавшие опыт более чем 5000 переговорщиков. Результаты были ошеломительными: участникам переговоров в половине случаев не удалось понять, каковы могут быть общие цели сторон.

Почему же столь трудно увидеть, в чем заключаются цели вашего визави? На это есть три причины.

Предвзятость подтверждения. Во-первых, люди страдают от всеобщего ограничения: мы видим мир через очки наших убеждений. Восприятие проходит через фильтр, называемый психологами предвзятостью подтверждения. Вы видите то, что ожидаете увидеть, и вследствие этого делаете слишком поспешные выводы об истинности своих представлений о других людях, загораживая себе путь к пониманию их настоящих мотивов. Как только вы начали подозревать, что ваш партнер по переговорам лжет, все, что он скажет и сделает, будет вами исследовано под микроскопом. И вот вы уже придираетесь к заминкам и запинкам в его речи и в его неспособности выдержать ваш прямой взгляд видите «явное» свидетельство обмана, пусть даже на самом деле он в этот момент говорит чистую правду.

Гипотеза ограниченного ресурса. Во-вторых, при обсуждении сделки и в спорах люди склонны представлять себе переговоры как соперничество. Макс Базерман, ученый из Гарварда, занимающийся исследованием переговорного процесса, называет это явление гипотезой ограниченного ресурса. Его наблюдения подтверждают факт стремления людей заострять свое внимание на соревновательных сторонах торга: если нечто имеющееся в ограниченном количестве должно быть разделено, то в результате кто-то выиграет, а кто-то — проиграет. Значит, другая сторона — ваш противник. И, следовательно, в игру вступает предвзятость подтверждения, избирательно направляя ваше внимание на расхождение интересов и тем самым не позволяя вам увидеть их общность.

А дальше все становится еще хуже. Люди, боясь, что за их счет выгоду получит другая сторона, начинают блефовать, представляя важными несущественные вопросы, выдавая свои эгоистичные действия за компромиссы и скрывая свои истинные интересы и мотивы. И допущение, что переговоры являются исключительно соперничеством, превращается в неизбежно сбывающееся пророчество. Пирога на всех не хватит.

Чрезмерное старание угодить. Даже те, кого связывают крепкие добрые отношения и кто пытается сделать все, чтобы угодить друг другу, могут не заметить общих целей. Не исключено, что в своем энергичном стремлении подстроиться, вы не станете задавать наводящие вопросы, столь необходимые для понимания запрятанных вглубь души предпочтений. Если ваш партнер по романтическим отношениям ведет с вами переговоры о том, где вместе пообедать, а вы знаете, что он (или она) предпочитает острую китайскую кухню, то можете предложить пойти в ближайший китайский ресторан. Однако, пытаясь и вам угодить, ваша половина отвечает, что лучше пойти в итальянский. По правде говоря, вы оба хотели бы посетить новое мексиканское заведение за городом, но разве кто-нибудь из вас задаст вопрос, который позволит вывести это желание из тени? Не факт. Простое сомнение, выраженное примерно так: «Если мне было бы все равно, где обедать, то куда ты на самом деле хотел(а) бы сходить?» — может открыть новые возможности времяпрепровождения. Но никому из вас и в голову не придет такая мысль. 

Ваша работа переговорщика заключается в том, чтобы старательно преодолевать эти психологические барьеры в отношениях. И оно того стоит. Переговоры ведь нужны не только для того, чтобы отношения поддерживались, а пирог делился. Они нужны и для того, чтобы пирог становился больше.

Издательство: Альпина Паблишер

Как умелые переговорщики готовятся к переговорам

Работа Рэкхэма и Карлайла, посвященная изучению методов английских специалистов по переговорам, подтверждает, что чем искуснее переговорщики, тем больше они при подготовке к переговорам сосредоточиваются на вопросе о возможных общих интересах сторон. Необычность этого исследования состояла в том, что ученые наблюдали за реальной подготовкой к заключению сделок, проведенной 51 переговорщиком в ходе 56 совещаний по планированию ведения переговоров. Участниками исследования стали специалисты, которых считали переговорщиками высокого класса. Их действия затем были сопоставлены с действиями коллег, профессиональный уровень которых характеризовался как средний. 

Высококвалифицированные переговорщики на поиск точек соприкосновения — то есть общих или по крайней мере не сталкивающихся интересов — отвели 40% времени, затраченного на подготовку. Группа менее умелых переговорщиков посвятила выявлению общности позиций примерно 10% времени, а остальные 90% — формулированию собственных требований в отношении цены, полномочий и контроля, а также разработке способов оказать сопротивление требованиям другой стороны.

Подход искусных переговорщиков породил еще одно отличие между группами: первая обнаружила почти в два раза больше возможных способов разрешения противоречий, чем вторая. Выяснилось также, что специалисты из первой группы усерднее пытались предугадать, какие варианты урегулирования могут быть предложены другой стороной.

Теперь, когда вы осознали, что без пристального внимания к интересам другой стороны не создать благоприятных условий для торга, можете ли вы последовать примеру своих наиболее умелых коллег? Предлагаемые мною четыре шага помогут вам сосредоточиться на том, чего хочет другая сторона и как ее интересы могут быть задействованы вами для достижения своих собственных целей:

  1. Поймите, кто принимает решение.
  2. Поищите точки соприкосновения: что выиграет другая сторона, если поможет вам добиться ваших целей?
  3. Выясните, какие интересы могут препятствовать заключению соглашения: почему другая сторона может сказать вам «нет»?
  4. Подумайте о таких недорогостоящих шагах навстречу другой стороне, которые могут решить некоторые из ее проблем и одновременно приблизят вас к вашим целям.

Кто принимает решение?

Дабы понять потребности другой стороны, вы должны сначала определить, кто от ее лица принимает решения. У компаний и организаций есть курс развития, цели, отношения, но только люди ведут переговоры. Мотором процесса переговоров станут устремления принимающих решения лиц, в том числе те, что связаны с их статусом, самооценкой и стимулами. Меня удивляет, как часто люди при планировании переговоров забывают об этих ключевых игроках.

В школе предпринимательства каждая новая группа слушателей программы MBA начинает двухлетнюю учебу с простой целью: найти хорошую работу по окончании курса. Студенты второго года обучения зачастую проводят его, встречаясь с возможными работодателями, в перелетах по всей стране, когда их вызывают на собеседования. Во время весеннего семестра они, если повезет, занимаются оформлением договора о приеме на работу. 

Каждый год ко мне приходит некоторое число студентов, находящихся на последней стадии процесса поиска работы. Их состояние близко к лихорадке. Они хотят получить совет, как решить вопрос об окладе, об объеме поощрительных выплат, о затратах на переезд и т. п.

И перво-наперво я их спрашиваю: «С кем вы ведете переговоры?» Больше чем в половине случаев студенты общаются с руководителями кадровых служб компаний или управленцами, курирующими вопросы приема на работу в том или ином отделе. Все это люди, которые обычно проводят в жизнь кадровые решения, принимаемые не ими. Тогда я спрашиваю: «Есть ли в компании такое лицо, у которого более широкие полномочия и которое знает именно вас и хочет принять на работу именно вас, а не какого-либо новичка вообще?» И тут у моих собеседников вспыхивает искра в глазах. Они понимают, что им надо взять инициативу на переговорах в свои руки и обращаться к тому сотруднику, который заинтересован именно в них и от которого в той или иной степени зависит, какое будет принято решение. 

Несколько лет назад я консультировал слушателя программы MBA. Ему удалось убедить своего нового работодателя, компанию из Южной Америки, никогда прежде не нанимавшую никого с дипломом MBA, погасить весь его долг за обучение, включив соответствующую сумму в будущий пакет льгот. Он добился своей цели благодаря тому, что общался напрямую с владельцем компании, взывал к личному опыту этого предпринимателя, некогда тоже студента, задолжавшего за обучение, и расписывал, как преданно он будет служить интересам компании в случае получения денег.

Поддержать лого сноб
0 комментариев
Хотите это обсудить?
Войти Зарегистрироваться

Читайте также

В своей новой книге «Ваш источник мотивации: Как захотеть сделать то, что нужно» эксперт в области повышения мотивации сотрудников Сьюзен Фаулер, опираясь на последние научные исследования, доказывает, что мотивация — это навык, который можно развивать с целью улучшить свои знания и качество жизни. «Сноб» публикует одну из глав
Научный журналист и исследователь в области образования Ульрих Бозер в своей книге «Как научиться учиться: Навыки осознанного усвоения знаний» предлагает методики эффективного обучения не только для молодых студентов, но и для людей в возрасте. «Сноб» публикует одну из глав
В книге «Как общаться с трудными людьми: Слышать, понимать, договариваться и справляться с эмоциями» (издательство «Альпина Паблишер» психолог Майк Эннесли рассказывает, каких типов бывают трудные люди и как с ними выстраивать коммуникацию, а также дает четкую инструкцию, как обозначать границы личного пространства и правильно аргументировать свои доводы. «Сноб» публикует главу, в которой пошагово объясняется, как разоблачить лгуна