Шоу Сноба на Youtube Шоу Сноба на Youtube Шоу Сноба на Youtube Шоу Сноба на Youtube
Шоу Сноба на Youtube Шоу Сноба на Youtube
Все новости
Редакционный материал

Пять базовых принципов экосистем

В книге «Больше чем великие» руководители и участники экспертных групп BCG по теме глобального преимущества Николаус Ланг, Ариндам Бхаттачарья и Джим Хемерлинг рассказывают, с какими нестандартными проблемами столкнулся бизнес в условиях пандемии и какие новые стратегии удалось разработать компаниям — на примере Microsoft, Nike, Natura, Siemens, John Deere и других. С разрешения издательства «Просвещение» «Сноб» публикует одну из глав 
30 декабря 2020 15:35
Фото: Michael Dziedzic/Unsplash

Несмотря на весь ажиотаж, многим по-прежнему неясно, что именно представляют собой эти формы коллективного взаимодействия, и чем они отличаются от традиционных цепочек снабжения. По мнению многих обозревателей, в сравнении с последними экосистемы рассчитаны на значительно более высокую скорость, инновационность и адаптивность работы. Кроме того, отмечается, что с их помощью реализуются интегрированные решения. В то же время мало кто взял на себя труд тщательно и методично проанализировать существующие экосистемы и изучить их дифференциальные характеристики.

Мы определяем экосистему как группу организаций, цель которой — совместными усилиями разработать и реализовать полностью цифровое, интегрированное ценностное предложение для потребителя. Отталкиваясь от этого определения, мы проанализировали более сорока таких сетей, включив в исследование как обычные компании, так и цифровых игроков. В итоге мы сформулировали пять ключевых определяющих особенностей экосистем. Во-первых, для них характерны многосторонние связи. В традиционной цепочке снабжения связи между участниками, как правило, двусторонние. Одна компания является поставщиком другой компании, которая в свою очередь снабжает третью, и так далее по цепочке вплоть до производителя оригинального оборудования (OEM), который собирает поставленные компоненты в готовый продукт. Поставщики нижних уровней никогда не имеют дела с конечным потребителем, с ним взаимодействует только основной производитель. Он активно управляет показателями поставщиков в собственной вертикальной цепочке и контролирует их, устанавливая правила, касающиеся ценообразования, проектных условий, критериев поставки и так далее. Такая жесткая структура позволяет оптимизировать издержки, качество и поставки по всем звеньям цепочки.

Цифровые экосистемы, напротив, представляют собой гораздо более текучие структуры, охватывающие множество отраслей. Для них свойственно с течением времени совершенствоваться и расширяться. Возьмем, к примеру, автомобилестроение. Экосистему цифровой мобильности можно представить в виде паутины. В ее центре находится автоконцерн, а вокруг него группируются поставщики из других отраслей. Такая экосистема эволюционирует вместе с развитием технологий и изменением спроса. Кроме того, у нее есть партнеры, которые предоставляют программное обеспечение и операционную систему, функционал интернета вещей и облачные платформы, услуги, оказываемые водителям через платформу автомобиля, аппаратные технологии, приложения, телекоммуникации и возможности подключения к сети и так далее. Все это вместе взятое дает нам подключенный автомобиль с надстройкой из множества привлекательных дополнительных опций и сервисов.

В стратегии «Вместе до 2025 года и дальше» (Together 2025+) автогигант Volkswagen объявил о намерении «ассоциироваться не только с лучшими автомобилями, но и привлекательными и высококачественными цифровыми продуктами и услугами». Чтобы претворить это видение в жизнь, Volkswagen решился на создание платформы цифровой мобильности под брендом We Connect. Она включает в себя постоянно растущий и взаимосвязанный комплекс цифровых услуг, в том числе услуги безопасности, продвинутые средства навигации, профилактический сервис и техническое обслуживание, а также возможность контролировать автомобиль удаленно. Само собой, компания не могла бы сделать это в одиночку — у нее отсутствовали необходимые цифровые навыки и адаптивный, гибкий стиль мышления, который позволил бы достаточно быстро донести новые предложения до потребителей. Чтобы дополнить традиционную цепочку поставок, Volkswagen выстроил экосистему партнеров. Преследуя цель заручиться доступом к компетенциям в сфере программного обеспечения (операционная система, ИИ и так далее), компания заключила альянсы с несколькими фирмами, включая Microsoft (США), Argo (США), Nvidia (США), Pivotal (США), Cymotive Technologies (Израиль), WirelessCar (Швеция) и Mobvoi (Китай). При этом каждая из этих компаний получает выгоду от участия в сети Volkswagen. Чтобы цифровизировать и электрифицировать трансмиссии автомобилей, концерн договорился с Northvolt (Швеция), QuantumScape (США), SK Innovation (Южная Корея) и CATL (Китай). Доступ к функционалу интернета вещей и облачным технологиям был обеспечен за счет партнерских соглашений с Microsoft (США), Amazon (США) и SAP (Германия). Наконец, чтобы нарастить масштабы новейших продуктовых платформ (которые в свою очередь обеспечивают работу платформ цифровой мобильности), Volkswagen заключил альянсы с такими компаниями, как Ford (США) и JAC (Китай).

В целом к 2019 году компания выстроила взаимосвязанную сеть приблизительно из шестидесяти партнеров, охватывающую одиннадцать стран и шесть отраслей — все ради того, чтобы расширить свое существующее продуктовое предложение за счет интегрированного решения цифровой мобильности и не отстать от конкурентов, таких как Daimler, BMW и GM. От традиционных цепочек снабжения экосистема Volkswagen отличается тем, что генерирует для различных участников потоки выручки, которые не зависят от фактических покупок автомобилей потребителями (за счет, например, предоставления по подписке цифровых услуг). В роли координатора концерн «организует экосистему и управляет ею, определяет стратегию и находит потенциальных участников».

Вторая общая черта экосистем — их географический охват. Буквально все изученные нами экосистемы (90 %) насчитывали участников как минимум в пяти странах, при этом большинство компаний располагались и на развитых, и на развивающихся рынках. Созданная Samsung платформа умного дома SmartThings насчитывает свыше ста партнеров в более чем дюжине стран. Платформа Xiaomi включает в себя не менее семидесяти партнеров в Китае, США, Индии, Великобритании и других странах. Такая широта охвата подразумевает необходимость преодолевать культурные барьеры и принимать меры по защите интеллектуальной собственности (ИС), несмотря на то, что правовые режимы в пределах географии экосистемы могут очень сильно различаться. Эти меры могут включать в себя ограничение доступа к интеллектуальной собственности, удержание наиболее высококвалифицированных работников, информирование персонала о важности защиты ИС и создание локальной организации для управления ею, систематическое усиление мер по защите ИС в отдельных странах (путем подачи заявок на патенты и т. п.), мониторинг нарушений прав на интеллектуальную собственность и при необходимости судебное преследование нарушителей, а также получение от местных правительств статуса привилегированной компании (что само по себе может оказаться сильной мерой защиты ИС).

Издательство: Просвещение

Экосистемы также имеют тенденцию пересекать границы отраслей — это третья зафиксированная нами ключевая особенность. Более чем в половине нашей выборки экосистемы объединяли игроков как минимум в пяти отраслях, и почти все (83 %) охватывали не менее трех. Производитель пылесосов Dyson собрал сравнительно небольшую экосистему, чтобы выстроить предложение роботов-пылесосов — всего шесть партнеров. И все же эти участники представляли пять разных отраслей. Партнерство с Amazon Alexa позволила Dyson предлагать решения умного дома. Компания также подключила цифровое агентство AKQA из Сан-Франциско к разработке приложения для управления пылесосом с помощью смартфона и договорилась с лондонским Имперским колледжем, заручившись его помощью при выполнении общих исследований и разработок.

Четвертая важная характеристика цифровых экосистем заключается в присущих им гибких структурах сделок. В то время как двусторонние отношения в рамках традиционных цепочек снабжения, как правило, принимают форму долгосрочной совместной деятельности, в экосистемах компании могут использовать самые разные варианты, чтобы сводить вместе значимых для них игроков. Покупка миноритарных долей, партнерства в рамках платформ или краткосрочные контракты дают координаторам экосистем необходимое поле для маневра, чтобы использовать рыночные возможности и защищаться от угроз по мере их возникновения. Выстраивая собственную экосистему промышленных роботов, швейцарский концерн ABB, первопроходец и лидер в области высоких технологий, собрал экосистему в составе сорока четырех игроков, в основном из развитых стран и Китая. Чтобы обеспечить себе доступ к аппаратным компонентам роботов, ABB использовал как крупные, так и небольшие приобретения (к примеру, шведской фирмы SVIA и испанского стартапа NUB3D), а также осуществлял стратегические инвестиции (например, выкуп миноритарной доли американской Grabit). Стремясь нарастить собственный потенциал в сфере облачных технологий, ABB покупала, инвестировала и создавала альянсы (например, с Huawei с целью предоставить промышленные облачные решения китайским потребителям компании). ABB вступила в партнерство с Microsoft, выстроив на базе облачных сервисов Azure, предлагаемых этим технологическим гигантом, собственную платформу промышленного интернета вещей и цифрового предложения ABB Ability. Также ABB использовала различные типы сделок для вовлечения в свою экосистему провайдеров услуг обучения, подключенных и других сервисов, в частности ИИ-решений от привилегированного партнера — IBM.

Крайне важно отметить, что компании, как правило, создают экосистемы, обеспечивающие выгоду всем участникам сети, — и это пятая доминирующая характеристика, которую нам довелось наблюдать. В традиционных цепочках снабжения порой возникает соблазн использовать логику игры с нулевой суммой: извлечь максимум ценности для себя за счет поставщиков. Подобный подход вряд ли можно отнести к передовым практикам, но такое тем не менее случается. В то же время ценность цифровых экосистем как сетей, как правило, растет по мере увеличения количества участников и расширения возможностей и навыков, которые они приносят с собой. Таким образом, пирог, который делят все, становится больше. Классическим примером в этой связи является Apple и магазин приложений App Store, который со времени запуска в 2008 году разросся до приблизительно пяти миллионов программ. По мере увеличения количества и разнообразия приложений экосистема Apple становится более ценной для потребителей, привлекая все большее их количество и увеличивая приток добавленной стоимости в систему — приложений разрабатывается все больше, и они становятся все лучше. Благодаря программе участия в прибыли Apple удалось сделать разработку новых приложений выгодной. Разработчики приложений для IOS получают до 85 % выручки от их реализации. В период с 2017 по 2019 год их доходы выросли на 30 % в первый год, на 28 % — во второй и на 22 % — в третий.

Не меньшую готовность делиться полученной выгодой мы наблюдаем и применительно к медицинским платформам, ставшим особенно актуальными в связи с пандемией COVID-19. Китайская страховая компания Ping An создала экосистему «Добрый доктор». По правилам этой платформы, продавая пациентам страховые договоры, больницы-участницы получают всю сумму уплачиваемых ими регистрационных взносов. Врачи оставляют себе 70 % платы за виртуальный прием пациентов, а остаток забирает Ping An (доходы от очных визитов пациентов в специализированные медицинские учреждения разделяются в той же пропорции). Ping An берет небольшую комиссию, примерно 5–10 %, с продажи медицинских препаратов, оставляя остальную прибыль аптекам и фармацевтическим компаниям. Европейская платформа онлайн-записи Doctolib взимает со своих участников только фиксированную ежемесячную комиссию, а все доходы от приема пациентов врачи оставляют себе. По мере роста Doctolib привлекает все больше пациентов (для них этот сервис бесплатный), тем самым повышая свою ценность в качестве источника доходов для врачей. Аналогично, с увеличением количества врачей-участников платформа становится более привлекательной и для пациентов, создавая таким образом самовоспроизводящийся цикл роста.

Приобрести электронную версию книги можно по ссылке

Больше текстов о политике, экономике, бизнесе и обществе — в нашем телеграм-канале «Проект “Сноб” — Общество». Присоединяйтесь

Поддержать лого сноб
0 комментариев
Зарегистрироваться или Войти, чтобы оставить комментарий
Читайте также
Алексей Гальцев, СЕО инвестиционной компании Realiste, разработавшей искусственный интеллект для инвестиций в недвижимость, рассказывает, каким он видит следующий год и какие инструменты для наращивания капитала планирует использовать
В начале декабря президент Владимир Путин подписал закон об удаленной работе, который вступит в силу уже 1 января 2021 года. В России появится само понятие дистанционной работы и существенно изменятся нормы, действовавшие ранее в этой области. Однако эффективность закона будет напрямую зависеть от положения дел в экономике, уверен гендиректор финансовой онлайн-платформы Webbankir Андрей Пономарев
В книге «Burger King. Как построить империю», перевод которой вышел в издательстве «Бомбора», основатель известной сети ресторанов Джим Макламор рассказал, кому принадлежит идея запуска точек общепита, как изначально они назывались, с какими трудностями пришлось столкнуться компании и как развивались первые франшизы. «Сноб» публикует одну из глав