Не спать на совещании. Что такое фасилитация и как она работает

Три главных проблемы традиционных совещаний

Представьте себе обычную планерку или летучку. В абсолютном большинстве коллективов она выглядит следующим образом:

Руководитель доносит вводные, обрисовывает ситуацию и ждет вопросов;
Один-два человека осторожно высказывают всем понятные и очевидные вещи. Возможно, те, которые уже обсуждались за пределами совещания;
Еще один человек — энтузиаст, обычно кто-то из ключевых специалистов или руководства — дополняет обсуждение чем-то новым, получая ответ: «Будем обдумывать»;
Остальные присутствующие просто сидят. В лучшем случае они отвечают на вопросы, адресованные непосредственно к ним и касающиеся их непосредственной сферы ответственности. В худшем же человек вообще никак не участвует в совещании и ждет, пока оно закончится.

Никакого реального вовлечения сотрудников в совещание просто нет, брейн-шторма не происходит. Внедрение гибких методологий вроде Scrum иногда позволяет исправить ситуацию, но во многих случаях оказывается просто сменой формы, а эффективность совещаний остается на драматически низком уровне.

Почему так происходит

В основе всех перечисленных проблем лежат три фактора:

Доминирующая роль руководителя. В привычной российскому бизнесу директивной системе управления часто бывает так, что спорить с топ-менеджером себе дороже. Это буквально убивает саму концепцию совещаний с участием начальника: сотрудники просто не рискуют возражать руководству, опасаясь давления сверху или каких-то санкций;
Отсутствие умения слушать. Когда в совещании участвуют представители разных департаментов или специалисты разных направлений — а в случае с важными вопросами это происходит постоянно, — каждый из них оценивает ситуацию со своей стороны. При этом многие не хотят или не умеют услышать мнение коллег, что делает совещание непродуктивным;
Стихийная организация. Перед совещанием не ставятся четкие цели. Нет списка вопросов, который нужно обсудить, нет прописанного времени на работу по каждому из них. В результате сидим два часа и никуда не продвигаемся.

Об этих факторах все знают, практически все осознают их негативное влияние — тем удивительнее, что очень малое количество руководителей уделяют хоть какое-то внимание исправлению ситуации. Между тем разрешить все перечисленные сложности достаточно просто: воспользуйтесь фасилитацией.

Что такое фасилитация и как она работает

Фасилитация — это метод проведения совещаний, позволяющий повысить их эффективность до максимальной. Суть заключается в том, чтобы устранить препятствия к обмену идеями и вовлечь в обсуждение абсолютно каждого сотрудника. Достигается это при помощи введения роли фасилитатора — организатора совещаний, который решает следующие задачи:

Формирует прозрачное информационное пространство: формулирует цель встречи, доносит ее до каждого участника, убеждается в отсутствии возражений к достижению этой цели. В результате все четко понимают, для чего собрались;
Обеспечивает включение каждого участника в рабочий процесс. Для этого фасилитатор разрабатывает план проведения совещания и правила взаимодействия: когда, кто и как участвует, высказывается, пишет и т. д.;
Гарантирует, что ни одно мнение не потеряется: создает единое рабочее пространство, в котором будут зафиксированы все ключевые вопросы, предложения по ним, решения и т. д. Эти записи станут потом протоколом работы;
Поддерживает оптимальный темп обсуждения, избегая как стресса, так и скуки. Для этого используются различные инструменты, например видимый таймер: он показывает, сколько времени осталось на обсуждение того или иного вопроса, мотивирует участников включаться в процесс активнее;
Сохраняет нейтральную позицию в отношении каждого участника и группы в целом. Не командует, не навязывает свое мнение — просто модерирует процесс так, чтобы все могли работать продуктивно.

Таким образом, фасилитатор создает необходимые для командного взаимодействия условия, устраняя перечисленные ранее проблемы. При этом, в отличие от Scrum и других гибких методологий, фасилитация не требует полной перестройки бизнес-процессов компании, на нее не нужно тратить месяцы: вы можете все изменить прямо здесь и сейчас. Такая универсальность делает метод отличным выбором, если нет ясности, с чего именно начать.

Пример работы фасилитатора

Все, что перечислено выше, выглядит достаточно очевидным: важно записывать мнения, сохранять нейтральную позицию, разрабатывать план, формулировать цели — задачи понятны, так почему они не решаются на практике без посторонней помощи? Причина в отсутствии структурированного подхода и недостатке информированности об инструментах организации совещания.

Возьмем для примера типовое совещание с темой «План работ на следующую неделю» — часовую летучку, которую проводят многие компании. Пусть в нем участвуют десять человек, по одному от каждого департамента. Уверен, что уже через полчаса после начала будет следующая картина:

Два человека активно обсуждают какой-то узкоспециализированный вопрос, касающийся только их отделов/проектов;
Еще двое стараются следить за происходящим, но потихоньку упускают суть обсуждения;
Трое делают вид, что они собраны и включены в работу, но на самом деле просто ждут конца совещания;
Еще трое откровенно скучают, думают о чем-то своем или читают сообщения в мессенджерах.

Продуктивность такого совещания очень низкая: час времени потрачен, но на реальную работу по ключевым вопросам из этого часа пришлось минут десять. Причина заключается в том, что однообразная активность — «один говорит, остальные слушают» — быстро утомляет. Так устроен человеческий мозг: чтобы сохранять концентрацию и работоспособность, нам нужно менять форматы деятельности.

Зная это, фасилитатор чередует разные виды активности:

Голосовое обсуждение: стандартный формат, при котором все высказываются по ключевым вопросам. Фасилитатор следит за тем, чтобы никто не отклонялся от заданной темы, например от плана работ на следующую неделю, и обеспечивает фиксацию всего сказанного в зоне визуального доступа для всех участников (например, ведется стенография на ноутбуке, а ее результаты транслируются на большой экран);
Письменное обсуждение: ставится какой-то вопрос — например, «какую задачу вы считаете приоритетной для следующей недели?» — и участники отвечают на него письменно. В блокнотах, на стикерах, в чате: главное, что все пишут, а потом одновременно показывают результаты. Мы получаем прозрачный срез мнений, избегая ситуации, когда первый высказавшийся задает вектор мышления и склоняет остальных в свою пользу;
Работа с визуализацией. К примеру, идет обсуждение работы разных департаментов — рисуем на доске «пиццу», в которой каждый кусочек соответствует одному отделу. Далее предлагаем участникам на стикерах оценить работу каждого департамента по шкале от 1 до 5, а потом одновременно крепим эти стикеры на доску по отделам. Получаем структурированные данные, которые можно обсудить;
Голосования. Здесь важно сохранять высокую динамику: сформировали проект плана на неделю? Попросите оценить этот план по шкале от одного до пяти, сколько пальцев подняли — такая оценка. За 30 секунд вы получите представление о том, считают ли участники план удачным или нет, сможете перейти к обсуждению.

Чередуя эти форматы между собой, вы будете поддерживать энергию сотрудников и их вовлеченность на высоком уровне. И это только четыре инструмента: простые, понятные, но ими практически никто не пользуется. Вообще все методы фасилитации выглядят простыми, но только после того, как вам о них расскажут. В этом главное преимущество методологии: ее очень легко применять.

Кому нужна фасилитация

Я прошел обучение по фасилитации в 2015 году, аккредитовался на тренера по фасилитации в 2017-м и провел переаккредитацию с учетом перехода на удаленную работу из-за пандемии коронавируса в 2020-м. Вот несколько примеров из моей практики и со слов руководителей, которых я обучил:

Производственная компания заказывает восьмичасовую сессию по поиску точек роста в бизнес-процессах и оптимизации работы компании. Состав участников больше 100 человек. В обед ведущему приходится срочно уехать, но за счет того, что встреча детально подготовлена и процесс запущен, группа доходит до цели без сопровождения. Будь это обычная директивная встреча, ее пришлось бы отменять;
Весь топ-менеджмент химического производства проходит обучение фасилитации (вместе с рядом других современных практик), меняет форматы работы с командами, в результате чего в течение года компания вырастает по выручке на 40%;
В маркетинговом агентстве после обучения методу меняют формат регулярных ежемесячных встреч, очередная — уже с использованием фасилитации — проходит вдвое быстрее обычного, а команда воодушевлена, поскольку узнает, что «встречи, оказывается, могут заряжать»;
В банке после обучения руководителей сокращается время ежедневных встреч в трех командах на 15–20 минут, что приводит к прямой экономии ФОТ только в одном отделе на сумму порядка 4,2 миллиона рублей в год.

Мы проводили исследование удовлетворенности руководителей качеством и результатами традиционных встреч, и результаты были неутешительные: 70% считают, что встречи затягиваются, не доходят до цели или теряют в качестве решений. Если вы входите в эти 70%, фасилитация — ваш выбор. Займитесь своими совещаниями по-настоящему, превратите их в событие, на которое хочется попасть, в котором хочется поучаствовать, — и вы увидите, как продуктивность ваших сотрудников вырастет на порядок.

Больше текстов об экономике и финансах — в нашем телеграм-канале «Проект “Сноб” — Общество». Присоединяйтесь