Я никогда не обращалась ни к коучам, ни к психологам. Мне хватало информации из внешнего мира — из общения, книг, ежедневных историй из своего бизнеса и прочих источников вдохновения. Но когда представилась возможность поговорить с коучем-практиком, у меня очень быстро нашелся достаточно длинный список вопросов, на которые хотелось получить ответы. И так наверняка у многих —пока не задумаешься, кажется, что и так все понятно. Но лично у меня осталось все еще много насущных вопросов, и я поспешила их задать Татьяне Шпицер, бизнес-коучу с 7-летним опытом и консультанту по устойчивому развитию лидеров.
Татьяна, мне, как руководителю коммуникационного агентства, очень интересно — какие ошибки чаще всего совершают руководители компаний при построении команды?
Ошибок разных много. И это не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость. И здесь больше всего пробелов. Кто-то однажды сказал: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании смотрели в одном направлении, и вы победите в любой отрасли, на любом рынке, всегда и везде».
А ошибки при создании команды могу назвать разные. Во-первых, взаимное недоверие. Как правило оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создаётся атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
Как же создать атмосферу доверия? К сожалению, подлинное доверие, основанное на уязвимости, не появится за один день. Требуется длительная совместная деятельность, многочисленные примеры полезности, взаимоуважения и взаимовыручки, разъяснение особенностей командной работы.
В этом поможет составление описаний личности и поведения. Один из самых эффективных методов создания доверия в команде — построение профилей личностных и поведенческих предпочтений членов команды. Обратная связь тоже очень важна. Однако если обратная связь носит субъективный характер, то становится опасной, поскольку превращается в инструмент интриг и манипуляций. Следует периодически проверять достижения каждого члена команды в обретении доверия. Даже в сильных командах — и, возможно, в них в первую очередь — утрата доверия может привести к катастрофическим результатам.
Уход от конфликтов — еще одна ошибка. Люди, не доверяющие друг другу, не способны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться зажатыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведёт.
В нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Руководители делают все, чтобы избежать открытого обсуждения, жизненно необходимого для любой сильной команды.
Ошибка лидера — это когда он, как «родитель», не пытается инициировать в команде здоровый конфликт, желая уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет любые разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов.
Нетребовательность к другим — также не помощник в укреплении командного духа. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа "это не мое дело".
С чем может столкнуться руководитель, набирая команду?
После тщательного разбора выше сакцентирую внимание на том, какие иллюзии обычно разрушаются:
— я все смогу и быстро договорюсь;
— все одинаково понимают все и всех;
— конфликт — это плохо;
— командное взаимодействие всегда результативно;
— перфекционисту легче держать все в фокусе;
— всегда можно работать в привычном стиле;
— всем понятны цели и задачи;
— можно один раз сказать и все поедет.
Можно ли выбрать один совет или правило, которое поможет руководителю отбирать подходящих именно для него людей?
Для меня это 2 правила:
1. «Пальчик на себя» — кто ты (твои ценности, принципы), кого ты видишь и для каких задач ты в команде.
2. Знания ресурсной модели психопрофилирования — я по ней всегда нанимаю людей, строю для них системы адаптации и ставлю задачи. Кроме того, понимаю «на берегу», что и как может дать этот психотип.
Как себя вести, чтобы сотрудники не «садились на шею» руководителю, не склонному к авторитарному стилю управления?
Для всех хорошим не будешь. Необходимо установить четкие границы и научиться уважать чужие. Самая важная рекомендация — это научиться работать из позиции взрослого и научить сотрудников думать и делать.
Достаточно следить за своими проявлениями:
1. Гиперопека, тотальный контроль, инициатива помощи при сложных ситуациях. Поучения, оценка поведения. Позиционирование своей точки зрения единственно верной, не давая возможности сделать самостоятельный шаг.
2. Построить систему обратной связи и культуру развития — научить сотрудников приходить с проблемами, задачами и вопросами с готовыми своими решениями (у меня правило — 3 решения).
3. Проговорить вопрос и свои решения и вместе определить выход из ситуации.
4. Придерживаешься принципов в работе (опоздания, отпрашивания, срывы дедлайнов), которые составляешь вместе с командой.
Что получает руководитель и команда:
— сотрудники перестают говорить о невозможности сделать что-либо, а чаще используют фразы «могу»;
— не жалуются на недостаток времени, а ищут способ его сделать эффективным;
— не кричат о невозможности справиться, а изобретают способы, как найти об этом информацию.
И главное, возвращаясь из отпуска, больше не нужно переживать, что вместо бизнеса будут руины и что придется разбирать много допущенных ошибок.
Бизнес будет стабильным благодаря «взрослой позиции» каждого.
Таким образом, коллектив привыкает к тому, что есть собственный мозг, который может быть самостоятельным.
Кто в небольшой команде на самом деле отвечает за продажи? Как создать эффективный механизм продаж?
На самом деле отвечает Лидер. Но в контексте командного разговора ответственны все члены команды за результат. Я бы сказала, за бизнес-результат. Но продажники — это особенная каста. Они все по своему эгоисты и им важен личный результат. У меня это построено так:
1. Личность лидера (как управляет, как видит и доносит команде цели).
2. Личные планы сотрудников на год и планы компании. Их пересечения для развития всех.
3. Автоматизация всех бизнес-процессов.
4. Коучинговые сессии и тренинги.
5. Мастермайнды для всех подразделений, участвующих в продажах.
6. Понимание психотипа каждого.
7. Гибридный формат работы, который снижает градус выгорания (продажники быстро горят) и стимулирует на развитие.
8. Особенные планерки и совещания — фасилитация, модерация и командный результат.
9. Сообщество книгочтецов по продажам в компании.
10. Повышение уровня коммуникаций в соответствии с трендами рынка.
Можно все процессы сделать удобными для себя, главное правильно ставить цель и осознанно выбирать шаги к ней.