Предприниматели часто приходят к консультантам с прямолинейным запросом, например, нанять зама по логистике или заменить бухгалтера. Мы могли бы броситься сразу искать кандидатов, но не спешим. Дело в том, что мы знаем ― задача всегда шире запроса клиента. История компании со штатом 700 человек это доказывает.
Привет, я Елена Белихова ― основатель и CEO консалтинговой компании. Мы помогаем бизнесу находить нужных сотрудников и строить счастливые и успешные компании.
Что общего у консалтеров и психотерапевтов
Консалтеры, как и психотерапевты, должны уметь выслушать, а еще ― слушать между строк. Ведь то, что озвучивает клиент, не всегда является правдой, даже если он сам этого не знает.
Первым делом новому клиенту мы наливаем чай с печеньем и долго с ним разговариваем. Спрашиваем, как чувствует себя компания, какие люди в ней работают, где трудности, где успехи. Попутно вскрываем нарывы, достаем из шкафов скелеты. И, конечно же уточняем, что хочет фаундер ― глобально, а не день в день.
Когда анамнез составлен, мы все еще не идем достигать пожеланий заказчика, а отправляемся беседовать с сотрудниками. Нам важно понимать, счастливы ли они, лояльны ли к компании, связывают ли с ней своё будущее и развитие.
Длительное и глубокое общение со всеми, кто влияет на компанию, помогает составить полную картину происходящего. В результате очень часто оказывается, что отсутствующая деталь в этой мозаике вовсе не та, что предположил владелец компании.
Заменить одного из 700 сотрудников или целую корпоративную культуру?
Есть у нас замечательный клиент — крупная торговая компания на 700 сотрудников. Владелец компании решил, что нуждается в трансформации. Постепенно он ее проводил силами привлеченных консультантов. Дело дошло до вопросов персонала.
Он обратился в нашу компанию, чтобы заменить HR и превратить позицию кадровика в директора по персоналу. Владелец компании нацелился не на поиск очередного подчиненного, а на стратегического партнера, который, как локомотив, потянет компанию вперёд. Новый сотрудник должен управлять командой, работать над корпоративной культурой и мотивацией сотрудников, предотвращать массовое выгорание и все тому подобное. Амбициозная и сложная задача, все как мы любим.
Мы провели аудит и поняли, что до поиска нового HR далековато. Более того, текущий сотрудник хорошо выполнял свою работу. Только задачи ему были поставлены не те, о которых мечтал сам собственник!
Менеджер по персоналу был хорошим кадровиком ― аккуратно подшивал личные дела, вовремя отправлял отчётность. Но для выполнения новых целей компании он не был обучен. Впрочем, никакой новый сотрудник тоже не смог бы их достичь в текущей корпоративной культуре компании.
Какая она, ваша корпоративная культура?
Мне вспоминается анекдот:
Руководитель: Коллеги, у меня отличная новость. Мы наконец придумали, как снизить уровень стресса!
Сотрудник: Ура! Вы увеличиваете нам зарплату? Вводите гибридный график работы? Добавляете в команду новых людей, чтобы снизить нагрузку на нас?
Руководитель: Нет. Мы пригласили дорогущего коуча, который проведет для нас мастер-класс по йоге.
Анекдот отличный, смешной и честный. В нем уже есть готовый алгоритм для компаний, которые не знают, как прокачать корпоративную культуру. Важно только выбрать правильную строчку.
Корпоративная культура есть в любом бизнесе, даже если вы о ней не знаете. Она включает поведение коллектива компании при решении проблем, манеру общения с клиентами и друг с другом, построение отношений между коллегами.
Бесплатные чай и кофе в офисе — увы, это не про корпоративную культуру. Гораздо сложнее проявить настоящую заботу и внимание к сотрудникам. Хотя бы раз в месяц открыть дверь в свой кабинет, поговорить с сотрудниками, выйти поесть не в ресторане, а на общей кухне.
Вы достойны лучшего!
Даже самый драйвовый HRD не справился бы с трансформацией компании нашего заказчика, потому что ее культура не дозрела до другого стиля управления.
Мы взялись «подтянуть» всю компанию, чтобы новый сотрудник получил условия для эффективной работы:
- 1) Определили критерии эффективности сотрудников
- С отдела продаж мы спрашиваем выполнение плана продаж, с маркетологов — лиды, с отдела клиентского сервиса — отработанные заявки. К количественным критериям добавили качественные — улыбчивость, креативность, вежливость.
- 2) Прописали организационную структуру
- Указали, кто кому подчиняется, какие полномочия у руководителей, что можно спросить с линейного персонала. Убрали панику и неопределенность в принятии решений. Теперь сотрудники точно знали, как должны взаимодействовать отделы.
- 3) Собрали метрики, по которым менеджеры управляют коллективом
- Прописали, что для отслеживания финансовой эффективности нужно измерять EBITDA, для оценки удовлетворенности клиентов — NPS, раздавать в начале месяца или квартала KPI.
Прошло 4 месяца. Мы создали фундамент, на котором мог развернуть деятельность новый директор по персоналу. Сотрудника, мы, разумеется, вскоре нашли. Он с энтузиазмом взялся за работу.
Тревожные звоночки, если у вас в компании…
- 1) Отделы друг на друга жалуются
- 2) Любое изменение сопровождается бунтом или тонет в пучине равнодушия
- 3) «Старички» прижимают новеньких
- 4) Кадры утекают, как вода сквозь пальцы
- 5) Что ни сделай — эффекта нет…
Тогда зовите консалтеров. А ТЗ для них четко можете не формулировать ― достаточно намерения и желания работать.