Самый радикальный эксперимент в истории менеджмента
В 2005 году CEO китайской корпорации Haier Чжан Жуйминь столкнулся с классической дилеммой крупного бизнеса: как сохранить человечность и гибкость при росте до масштабов гиганта? Как не дать бюрократии задушить инициативу семидесяти тысяч сотрудников?
Его решение было настолько радикальным, что многие сочли его безумием: полностью демонтировать управленческую пирамиду и превратить корпорацию в экосистему автономных предприятий, где каждый сотрудник становится предпринимателем.
Но если присмотреться внимательно, то окажется, что Чжан Жуйминь применил к управлению корпорацией те же принципы, которые коуч использует в работе с клиентом. Только вместо одного человека — семьдесят тысяч.
Коучинговая философия в действии
Принцип первый: каждый — эксперт в своей области
Основа коучинга — убежденность в том, что клиент сам знает, что ему нужно, просто иногда не может это артикулировать или реализовать. Задача коуча — создать условия для того, чтобы это знание проявилось.
Haier применила этот принцип к организации: вместо того чтобы менеджеры "наверху" решали, что делать команды "внизу", компания дала каждому подразделению полную автономию. Каждое из четырех тысяч микропредприятий самостоятельно определяет стратегию, нанимает людей, распределяет прибыль.
Результат? Команды, которые лучше всех знают своих клиентов и рынок, получили свободу действовать на основе этого знания.
Принцип второй: ответственность рождает рост
В коучинге клиент берет на себя ответственность за свои цели и результаты. Коуч не решает за него проблемы, а создает пространство, где клиент сам находит решения и несет за них ответственность.
Haier радикализировала этот подход: микропредприятия не просто получили свободу — они лишились "корпоративной подушки безопасности". Каждое подразделение должно самостоятельно зарабатывать на свое существование, конкурировать за ресурсы, доказывать свою ценность результатами.
"Каждый сотрудник — CEO своей области" — это не метафора, а буквальная реальность. И как клиент в коучинге, получивший свободу выбора, начинает принимать более осознанные решения, так и команды Haier, получив полную ответственность, стали работать эффективнее.
Принцип третий: вопросы важнее ответов
Коуч не дает готовых решений, а задает вопросы, которые помогают клиенту самому найти ответы. В Haier корпоративный центр перестал быть источником указаний и превратился в платформу поддержки: предоставляет инструменты, методологии, ресурсы, но не диктует, как их использовать.
Когда микропредприятие сталкивается с проблемой, оно не идет "наверх" за готовым решением. Оно получает доступ к экспертизе, данным, лучшим практикам — и само формулирует решение. Точно так же, как клиент в коучинге использует вопросы коуча для самостоятельного поиска ответов.
Анатомия коучинговой корпорации
Микропредприятия как клиенты коучинга
Каждое из четырех тысяч микропредприятий Haier функционирует как клиент в коучинговой сессии:
- Имеет полную автономию в принятии решений
- Самостоятельно формулирует цели и стратегии
- Несет ответственность за результаты
- Получает поддержку, но не готовые ответы
- Развивается через эксперименты и рефлексию
Корпоративная платформа как коуч
Роль корпорации изменилась кардинально. Вместо командования она выполняет функции коуча:
- Создает безопасное пространство для экспериментов
- Предоставляет инструменты для самоанализа и развития
- Задает рамку ценностей и принципов
- Поддерживает, но не навязывает решения
- Фасилитирует обмен опытом между командами
Горизонтальные связи как групповой коучинг
Микропредприятия не изолированы друг от друга. Они спонтанно объединяются в кластеры для совместных проектов — точно так же, как участники групповой коучинговой сессии поддерживают и обучают друг друга.
Лидером такого кластера становится не тот, кто выше по должности (должностей формально нет), а тот, чья экспертиза наиболее важна для решения конкретной задачи. Как в коучинговой группе, где роль ведущего может переходить от участника к участнику в зависимости от обсуждаемой темы.
Результаты: когда коучинг работает в масштабе
Цифры впечатляют, но за ними стоит нечто большее, чем просто финансовый успех.
Количественные результаты:
- Рост прибыли в двенадцать раз за девять лет
- Среднегодовой рост около двадцати восьми процентов
- Сокращение времени процессов на тридцать пять процентов
- Ликвидация двенадцати тысяч позиций менеджеров среднего звена
Качественные изменения:
- Повышение вовлеченности сотрудников на шестьдесят пять процентов
- Рост инициативности: количество предложений по улучшениям выросло в восемь раз
- Снижение текучести кадров на тридцать процентов
- Увеличение количества патентов в три раза
Но самое важное — изменение качества трудовой жизни. Люди перестали быть исполнителями чужих указаний и стали авторами собственной профессиональной судьбы. Как клиенты коучинга, которые из объектов воздействия превращаются в субъектов собственного развития.
Уроки для коучингового сообщества
История Haier — это не просто успешная бизнес-трансформация. Это доказательство того, что принципы коучинга применимы далеко за пределами кабинета для личных сессий.
Урок первый: масштабируемость коучингового мышления
То, что работает в отношениях коуч-клиент, может работать в отношениях организация-сотрудник. Недирективность, развитие потенциала, партнерство — эти принципы не теряют силу при переходе от личного к системному уровню.
Урок второй: структура как освобождение
Коучинг кажется неструктурированным, но на самом деле опирается на четкие принципы и методологии. Haier показывает: чтобы дать людям свободу, нужно создать правильную архитектуру этой свободы.
Урок третий: доверие как инвестиция
Коуч доверяет клиенту способность найти правильные решения. Haier доверила сотрудникам способность управлять бизнесом. В обоих случаях это доверие окупилось многократно.
Критический взгляд: что нельзя скопировать
Было бы наивно думать, что опыт Haier можно механически перенести в любую организацию. Как и в коучинге, здесь важны контекст, готовность к изменениям, культурные особенности.
Культурный фактор: китайская бизнес-культура отличается от западной. То, что сработало в Китае, может потребовать серьезной адаптации в других условиях.
Масштаб и отрасль: модель создавалась для крупной производственной компании. Ее применение в услугах или IT может требовать существенных модификаций.
Время трансформации: Haier потратила пятнадцать лет на создание своей модели. Это марафон, а не спринт.
Лидерство: роль Чжан Жуйминя как визионера и "архитектора" трансформации уникальна и не может быть легко воспроизведена.
Главный вывод: будущее коучинга
История Haier показывает возможное будущее коучинга. Из инструмента индивидуального развития он может превратиться в философию организационного устройства.
Представьте мир, где каждая компания строится на коучинговых принципах. Где люди приходят на работу не для того, чтобы выполнять чужие указания, а для того, чтобы реализовывать собственный потенциал. Где организации существуют не для извлечения прибыли любой ценой, а для создания ценности для всех участников.
Haier доказала: это не утопия. Это реальность, которую можно создать.
Но как именно выглядит лидерство в такой организации? Какие роли выполняют те, кто раньше назывался "руководителями"? Об этом — в следующем эпизоде.