Андрей Шмаров: Школа «Сколково» — бизнес-проект. Что изменилось в оценках возвратности инвестиций в условиях кризиса?

Андрей Волков: Радикально ничего, хотя рынки труда и образования упали, в том числе и для «Сколково», в разы. Но появились другие рынки, очень интересные, поэтому никаких радикальных изменений в финансовой модели проекта не произошло.

А что за другие рынки появились?

Сейчас корпорации стали гораздо более внимательно смотреть и относиться к своему будущему, теперь они понимают, что без правильной команды людей, команды в широком смысле, а это ключевые 50-100 человек, ничего реализовать нельзя. И вот программы, направленные на эту ключевую группу сотрудников корпораций, — буквально новый рынок.

А в чем новизна? Разве раньше они этого не понимали?

Раньше было столько денег, что можно было не очень много тратить времени на это. Доходность бизнеса покрывала издержки несогласованной работы команды.

Сколько стоит у вас обучение?

Программа МВА — 50 000 евро, Executive MBA — 90 000 евро, а программа Executive Education — очень по-разному, но грубо говоря, от полумиллиона до миллиона долларов.

И прямо целая команда отправляется на обучение к вам?

Да, оно длится год, людей отвлекают на 25-30 дней.

А вы сами прошли бы какой-нибудь из ваших курсов?

Да, я на корпоративную программу к себе бы пошел.

Во сколько бы это вам обошлось?

Тут нельзя рассчитать на человека, платит корпорация. А в расчете на человека — возьмите миллион долларов, разделите на 50 человек, и мы получим стоимость обучения человека.

Если бы вы принимали решение, оплачиваемое из собственного кармана, вы бы прикидывали возвратность этих инвестиций? Какова отдача на это вложение?

Не думаю, что это поддается лобовой арифметике, как в портфельных инвестициях — в зависимости от волатильности рынка, от рисков... Но косвенно (я когда-то делал такую грубую оценку) очень хорошее образование окупается за два года.

Что значит очень хорошее образование? То, которое меняет мое видение, а не просто улучшает мои навыки как финансиста, плановика, технического специалиста. Образование, которое меняет взгляд на вещи... я понимаю, что я говорю не жестким, не конкретным языком...

Ну почему, vision, видение перспективы — это очень конкретная вещь.

И такое образование стоит дорогого, но его мало где можно получить.

Складывается ощущение, что кризис отчасти обусловлен бизнес-образованием, потому что кризис — это провалы в менеджменте, как в частных корпорациях, так и в финансовых органах развитых стран. У вас нет такого ощущения?

Есть, но давайте не доводить до абсурда. Конечно, мы все в каком-то смысле продукты образования. Если взять все образование от первого класса с аспирантурами, магистратурами, бизнес-школами и т. д., то это 20-25 лет, и сказать, что это незамеченным проходит, было бы странно. Вместе с тем я бы не стал льстить образованию, что оно так сильно формирует современных людей.

Тем не менее какие вы внесли корректировки в связи с кризисом в образовательные программы, что поменяли?

Ничего. Я поясню почему.

Мы с самого начала, когда задумывали проект в 2005 году, уже думали совсем не так, как другие бизнес-школы. Радикально не так. Мы внешне похожи, у нас тот же набор продуктов, а внутри мы совсем другие. Поэтому для нас кризис не внес ничего радикального, совсем ничего в дизайн программ, в структуру и идеологию школы. Да, он в рыночном смысле внес коррективы. Мы ушли с одного рынка, но открылся другой рынок, что-то во времени увеличилось, скорость набора и т. д. Но это лишь тактика, потому что мы изначально считали, что учить людей нужно по-другому.

Если совсем схематично, то современное образование построено на идеологии предметного обучения: вот финансы, вот маркетинг, вот стратегический анализ, биология, физика, химия, чтение, письмо, таблица умножения. А в бизнесе же люди никогда так не принимают решения, они сразу имеют проблему целиком и вынуждены принимать решения одновременно по 15-20 параметрам. Вот и мы пытаемся построить образование, которое заставляет проблему брать интегративно.

Наиболее адекватный подход — проектно-ориентированное обучение, когда нужно решать реальные задачи прямо в процессе обучения. И так выстроена у нас программа МВА. Надо еще лет 10-15, чтобы такой тип образования встал на ноги. Кризис — это слишком мелкое событие в истории для нас.

Цикл изменений в образовании минимальный — два десятка лет, это похоже на длинную «кондратьевскую» волну. И если мы сейчас хотим изменить что-то в российской экономике, допустим, структуру инновационности или способности людей принимать сложные технические решения, нам нужно менять структуру школьного плана сегодня, и лишь через 20 лет получим результат, когда эти люди займут важные позиции на рынке.

Тогда что все мы будем делать в период провала, обусловленного безвременьем 1990-2000-х годов? Импортировать менеджеров?

Нужно психологически и ментально признать, что мы получили этот провал.

Это очевидно.

В том-то и дело, что огромному слою, особенно работающему в вузовском сообществе, тем более в ректорском сообществе, это неочевидно. Они говорят по-прежнему как заклинание, что российское образование — лучшее в мире. Это очень опасное утверждение. А осознание проблемы само уже лечит, и это первый пункт.

Второй пункт — не стесняться учиться. Мы говорим, что у них другое, у них не похоже, у них не так, нам это не соответствует. Да, не похоже, да, не соответствует, а учиться ведь всегда болезненно, это рискованно, надо признаться в том, что ты некомпетентен.

Третий шаг — надо попытаться заманить, привлечь, уговорить, убедить, стать привлекательными для той большой части россиян, которые уехали в 90-х годах. Они сейчас достигли хороших позиций в бизнес-школах, в университетах, они PhD, многие уже получили пожизненное профессорство, им 45 лет в среднем, они уехали в 25-30 лет. Надо привлечь этих людей обратно! Китайцы же это сделали, развивая свою систему образования, огромная китайская диаспора, уже международная, трудится внутри Китая. Индийцы это сделали.

Вот как минимум три шага. Но нужно сделать и четвертый, самый сложный шаг — изменить структуру и институты. Не учреждения, а институты — то, как мы финансируем, как мы управляем, как мы оцениваем российское образование. Нам нужна реформа, а общество реформ не любит.

Есть ли в России силы, которые способны эту реформу произвести?

Давайте к другому вопросу перейдем...

Понял. Рассказывают, что вы придумали портфель новых кейсов, которые существенно более интересные и продвинутые, чем традиционные в старых замшелых западных бизнес-школах.

Они не замшелые и не старые, там есть хорошие бизнес-школы, которые я ценю. Это и Стэнфорд, и MIT, бизнес-школа Слоун, IMD в Европе и другие очень добротные предметы гордости западной цивилизации. А мы больше делаем акцент на так называемых live cases, «живых кейсах». Грубо говоря, я прошу не переписывать, что было в МТС с 2005 по 2004 год, как они меняли ребрендинг или как переходили на ориентированность на клиента, а прошу Михаила Шамолина, президента МТС, прийти и об этом всем рассказать. И с точки зрения образовательного процесса это радикальная разница, потому что ты живому человеку задаешь живой вопрос. А кейс классический, в нем же очищена политика, нюансы, какие-то тонкие вещи, он представляет собой рафинированную конструкцию. Поэтому я не очень большой патриот и сторонник классических кейсов. Гарвард — самый ярчайший пример такой кейс-фабрики.

Мы немножко другая технология, но этой роскошью не каждая школа может пользоваться. У нас же есть такая роскошь исторически, потому что вокруг нас огромные business community, и мы имеем возможность к ним напрямую обращаться. Я вам скажу, что за два года через школу прошло 40-50 президентов ведущих компаний, которые делились своими знаниями.

А когда будет первый выпуск?

К моему ужасу, очень скоро. Уже примерно через год.

Эти люди уже разобраны, они точно знают, чем будут заниматься, куда пойдут, на какие позиции?

Парадоксально, но меня это не интересует. Я должен так организовывать учебный процесс, чтобы проблемы трудоустройства не существовало в принципе. Их должны вырывать из учебного процесса как горячие пирожки. Когда я создавал первый проект бизнес-школы в Тольятти (хотя в принципе это была не бизнес-школа, это было первое образование), у меня с 3-го курса вырывали всех ребят, организации их у нас вытаскивали по конкурсу. Мне пришлось поменять всю структуру учебного плана, чтобы позволить ребятам и учиться, и работать.

На ваш взгляд, меняется архетип менеджера в посткризисных условиях?

Усилился акцент на анализе, на просчете вариантов. Больше уделяется внимания тому, что не я, а целый слой людей должен разделять общее видение и играть как одна команда, должен понимать идеологию и стратегию. В этом смысле началась деперсонификация бизнеса, это теперь не предприятие одного человека, а нечто большее. Это тренд, он будет очень длинный, но я думаю, что он необратим.

А как же деперсонификация увязывается с усилением креативной составляющей?

Креатив необязательно должен быть персонифицирован в одном человеке, команда может быть не менее креативна, а пожалуй, даже более.

Есть ли в поле вашего зрения какие-то выдающиеся креативные команды, действующие в российском бизнесе?

Мне нравится, как сейчас идет дискуссия, и я к ней отчасти причастен, в ТНК-ВР, мы с ними работаем. Очень непросто идет дискуссия в «Объединенной авиастроительной корпорации». Мне нравится команда МТС. Это все люди, которые слышат друг друга, пытаются понять друг друга, а не просто берут под козырек и делают. Степень креативности оценит только время и доходность бизнеса, это же не кинематограф, но точно люди стали размышлять по-другому.

Развитый мир стареет, Россия тоже, это объективный процесс. Как бы вы отнеслись к тому, что люди приличного возраста вдруг пошли к вам учиться? У них есть перспективы, готовы ли вы с ними работать?

Запретов я не вижу никаких. Моя личная точка зрения (не точка зрения бизнес-школы), что человек в диапазоне 30-70 лет вполне себе креативен и может начинать новые проекты.

Что за студенты-иностранцы у вас учатся, откуда?

США, Канада, Израиль, Казахстан, Армения, кто-то то ли из Новой Зеландии, то ли из Австралии. 30% наших студентов не граждане России.

 

Дополнительные материалы: Как бизнес-образование реагирует на кризис

Генри Минтцберг, профессор канадского Университета McGill, автор книг о бизнес-образовании:

Основная идея моей критики заключается в следующем: менеджера нельзя сформировать в классной комнате. Между тем часть студентов современных программ MBA вообще не имеют управленческого опыта. У таких студентов два года обучения на MBA воспитывают скорее высокомерие, чем менеджерский профессионализм. С теми, у кого есть опыт работы, ситуация еще хуже: на время обучения они прерывают свою практическую деятельность, от чего их управленческие качества только страдают. Есть, конечно, еще Executive MBA, но этот вариант обучения по своей структуре повторяет программы, созданные для студентов без менеджерского опыта. Отсюда вывод: обычные программы MBA обучают неправильных людей, неправильным способом и с неправильным результатом. Программы Executive MBA обучают правильных людей, но неправильным способом и, соответственно, с неправильным результатом.

Если кейсы используются для того, чтобы познакомить учащихся с опытом других менеджеров, это само по себе неплохо. Но проблема с методом кейсов заключается в том, что студентов заставляют принимать решения на основе крайне поверхностной информации. Именно так это происходит, например, в Гарварде. Студент никогда не был в этой компании, не работал в данной отрасли, у него нет ничего, кроме 20 страниц текста. Это похоже на Джорджа Буша, для которого 20 страниц оказалось достаточно для того, чтобы начать войну. В результате у учащегося формируется уверенность в том, что для принятия любого решения достаточно прочитать несколько листков бумаги. 

Сергей Гуриев, ректор РЭШ:

C точки зрения образования позитивные и негативные примеры одинаково полезны, но бизнес-кейсы традиционно строятся на положительных примерах. Конечно, было бы неплохо узнать, как устроен риск-менеджмент в Morgan Stanley или историю банкротства Lehman Brothers. Но разбирать ошибки как «вредные советы» вряд ли получится: никто не хочет распространяться о своих просчетах. А проблема с бизнес-кейсами сейчас все-таки есть: успешных компаний мало, а их представители много работают, и рассказывать о себе им некогда.

Согласно этике исламских финансов процентный доход запрещен, деньги не могут быть товаром сами по себе, поэтому инвестировать можно только в реальные проекты. Изучать нетрадиционную финансовую систему с этого года смогут студенты школ Cass, Rotterdam School of Management университета Erasmus, Reims Management School, Manchester Business School и даже российской «Мирбис». «Система исламских финансов получает распространение по всему миру, потому что ею можно пользоваться независимо от веры», — объясняет популярность этой темы ректор «Мирбис» Станислав Савин. Большинство исламских банков пострадали в кризис меньше, чем западные, добавляет специалист по стратегиям и международному бизнесу Manchester Business School профессор Мохаммед Джедоур.

Ведомости от 19.10.2009, 197(2467)

Андрей Шмаров: До последнего времени считалось, что американские школы находятся в привилегированном положении по отношению к европейским — именно они входили в топ рейтингов и обещали гораздо большие доходы после окончания обучения. Однако сейчас популярность набирают модульные программы — несколько месяцев в США, несколько в Китае или Сингапуре... Приоритет смещается в область получения разнопланового опыта и в сторону развивающихся рынков.