Издательство: Музей «Гараж»

Повседневная жизнь советского ателье

Главным отличием советского индпошива был так называемый бригадный метод работы. Это значит, что заказ конкретного клиента выполнял не отдельный мастер, а бригада, в которой действовало разделение труда. Переход на бригадный метод среди прочих тенденций развития бытового обслуживания упоминается в документах 1965 года. Так, в Протоколе заседания областного актива работников службы быта содержится обязательство со стороны работников «организовать не менее 20 укрупненных бригад численностью до 18 человек по пошиву верхней одежды и легкого платья». В этом параграфе я расскажу, как работало советское ателье и почему бригадный метод был так важен.

Метод бригадного пошива — уникальная черта советских ателье. Роль бригадира

Переход к бригадному методу был обусловлен стремлением повысить производительность труда и минимизировать издержки производства, прежде всего временные, что для социалистической экономики, ориентированной на количественные показатели, было вполне логично. Бригадный метод работы уничтожил традиционную практику, когда один мастер шил вещь для известного ей (ему) клиента от начала и до конца. Следствиембригадного метода стала индустриализация индивидуального пошива, которая подтолкнула к разработке единой методики конструирования, как это несколько раньше произошло в системе Минлегпрома. В Перми единый метод конструирования, опиравшийся на пошив одежды по «стандартным типовым фигурам», начал внедряться в 1967 году.

В 1970-х в одном из городских ателье*, по воспоминаниям бывшей сотрудницы, работали бригады из «пяти с половиной человек», в которой один человек работал на две бригады, то есть половину рабочего времени — для одной бригады, половину — для другой. Последнее практиковалось для «спецмашин», обметки и подшива, работа на которых требовала относительно невысокого разряда. В день бригада этого ателье отшивала три партии вещей, каждая партия по 7–8, иногда 9 единиц, в зависимости от их стоимости, а в месяц — не меньше 150 вещей. Бригада с высокой скоростью работы могла отшивать 170–190 вещей в месяц**. На каждое число месяца была запланирована партия к сдаче, и в идеале все вещи, назначенные на определенную дату, в этот день должны были быть сданы. Вещи из экспериментального цеха Управления бытового обслуживания приносили «вне графика», то есть они не учитывались в партиях клиентских вещей этого ателье. Чтобы избежать санкций за сданный не вовремя заказ, сроки для заказчика обычно устанавливали на два дня позже, чем продолжительность работ, которую оценивал бригадир.

Производительность бригады зависела от двух факторов: качества кроя, то есть квалификации закройщика, и слаженности работы бригады. Слаженность работы достигалась взаимопомощью.

N***. Ты не успеваешь — я тебе помогу. Я от нее (коллеги-бригадира. — Ю. П.) этот опыт переняла, чтобы процесс шел побыстрее. Потому что нас ругали и наказывали за то, что мы отстаем. Если я сегодня должна сдать партию, а мы ее не приготовили к сдаче, нам по шее надают. А еще и накажут чем-нибудь. Бывало, и материально наказывали, премии лишали.

В процессе работы формировались сильные профессиональные связи между закройщиком и бригадиром, которые подходили друг другу. От закройщика зависело, как выстроится диалог с заказчиком, насколько просто он/она примет готовую вещь. Определенную роль в успешности коммуникаций закройщика и заказчика играли личные качества сотрудника ателье.

N. Надо натуру такую иметь, чтобы любое безобразие выдать за должный уровень. Вот она (одна из сотрудниц разрядного ателье, закройщик. — Ю. П.) могла любую дрянь сдать. Это искусство своего рода. <...>

Чтобы не пришлось сдавать «дрянь», было важно, чтобы закройщик и бригадир понимали друг друга. Бригадиру важно было уметь «прочитать» те изменения, которые закройщик отмечает в процессе примерки. Это не всегда было возможно.

N. Меня вызывали в примерочную и на пальцах, как говорится, объясняли, что делать конкретно. Иногда то, что видишь глазом, невозможно передать иглами или булавками.

Должность бригадира требовала как лидерских качеств, так и высокой квалификации по основной работе. От того, насколько правильно бригадир понимает метки закройщика, зависело качество посадки готовой вещи, а от того, насколько быстро бригада сделает эту работу, — соблюдение сроков заказа. Кроме того, бригадиру нужна была отличная память, чтобы при объеме 21–24 вещи в день помнить особенности каждого заказа. Наконец, должность бригадира предполагала высокую квалификацию: нужно было знать все операции и уметь их выполнить; если произошла ошибка, нужно ее увидеть, объяснить подчиненному, как ее устранить, или исправить самой. Полезным качеством для бригадира было также умение концентрироваться, не отвлекаясь на происходящее вокруг.

Бригадир отвечала не только за исполнение заказа, но и за информирование заказчика о готовности вещи. В 1970-х годах Пермь была слаботелефонизированным городом, поэтому об изменениях сроков выполнения заказа или о его готовности сообщали с помощью почтовых карточек. Бригадир приглашала заказчиков в ателье получить заказ в определенный день или указывала новые сроки готовности и по почте отправляла карточки на домашний адрес заказчиков. Эти карточки пачками выдавали бригадиру, которая контролировала продвижение работы по каждому заказу.

Таким образом, бригадир выполнял широкий спектр задач, которые мы сегодня называем менеджерскими. Результатом успешного решения этих задач была гладкая командная работа бригады, без которой качественный пошив бригадным методом был невозможен.

Повсеместное внедрение бригадного метода в ателье привело к тому, что под вывеской индивидуального пошива широким слоям населения предлагалось нечто среднее между массовым пошивом и подгонкой по фигуре. Хотя бригадный метод позволил сделать отрасль более рентабельной, она в значительной мере потеряла индивидуальный подход, за который ее ценили клиенты. Недостатки бригадного метода работы ателье стали мишенью в известной сатирической миниатюре Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?», видео которой легко найти на YouTube.

«Полуфабрикаты» как попытка перехода к малосерийному производству

Бригадный метод был не единственным направлением индустриализации индпошива. Вторым направлением была практика изготовления «полуфабрикатов», своеобразных прототипов готовых изделий, которые требовали только посадки по фигуре. В виде полуфабрикатов выпускали пальто, зимние и демисезонные, мужские костюмы, женские платья и платья-костюмы, мужские брюки и трикотажные изделия. Развитие производства полуфабрикатов стало ответом на низкую квалификацию закройщиков ателье. По мнению директоров ателье, закройщикам не хватало творческого подхода к работе, информированности о современных направлениях моды и открытости новому, особенно если эти предложения исходили от более молодых коллег. Производство полуфабрикатов позволяло внедрять новые модели в обход закройщиков, потому что раскраивали их централизованно, а не в каждом отдельном ателье. Для этой группы продукции специально разрабатывали и утверждали на художественном совете коллекции моделей. Чтобы гарантировать реализацию полуфабрикатов, в заседании художественного совета участвовали представители райбыткомбинатов, где дошивали полуфабрикаты, чтобы оценивать предлагаемые модели с точки зрения запросов покупателей.

Среди специалистов велась серьезная дискуссия о том, не уничтожает ли пошив полуфабрикатов идею индпошива, но, видимо, их изготовление позволяло достигать плановых показателей, поэтому его активно продвигали в регионах, в том числе и в Перми. Например, в 1961 году Приказ по Пермскому областному Текстильшвейторгу требовал довести реализацию полуфабрикатов до 40% от общего объема реализации изделий, а в планах на 1967 год предполагалось «расширить изготовление полуфабрикатов и реализацию их в салонах ателье, мастерских и через выездные приемные пункты».

Во время заседания областного хозяйственного актива работников службы быта Зоя Васильевна Никанорова, директор ПО «Прикамье», объясняла, что производство полуфабрикатов выгодно как населению, так и фабрикам индпошива. Покупатели получали «высокий художественный и эстетический уровень одежды», потому что «ни один полуфабрикат не выпускается без утверждения художественным советом фабрики». Кроме того, покупка полуфабриката в ателье давала возможность индивидуально подобрать модель и получить консультацию специалистазакройщика; покупатель экономил 10% по сравнению с заказом в ателье и ждал всего несколько часов, максимум два-три дня.

С точки зрения фабрик индивидуального пошива изготовление полуфабрикатов позволяло снизить себестоимость услуги, что было очень важно в ситуации убыточности собственно индивидуального пошива. Кроме того, производство полуфабрикатов сопровождалось улучшением сразу нескольких плановых показателей: производительность труда увеличивалась на 20–25% за счет максимального использования оборудования и организации ритмичной работы бригад; экономился фонд заработной платы; централизованный раскрой экономил 8–10% простых и прикладных материалов; упрощалось обслуживание сельского населения; росла рентабельность производства. Полуфабрикаты реализовывались через собственные салоны ателье, а не через торговую сеть, то есть ПО «Прикамье» сохраняло 5,9% выручки в денежном выражении.

Вокруг полуфабрикатов предполагалось создать целую инфраструктуру, включая салон полуфабрикатов, в котором планировались консультации художников-модельеров по правильному подбору обуви, сумок, аксессуаров индивидуально для каждого заказчика. Также в салонах планировалось регулярно проводить конференции с заказчиками с демонстрацией направляющей коллекции по сезонам, предварительно рассылая им пригласительные билеты и оповещая красочной рекламой. В крупных ателье, например «Элегант», «Светлана», ателье No 4, «решался вопрос» пошива полуфабрикатов в ансамбле по опыту Венгерской Народной Республики. Например: пальто, к нему гармонирующие по цвету вязаный берет, шарф, перчатки и т. п.

Сложно сказать определенно, откуда в Перми узнали про опыт Венгрии, можно предположить два источника. Во-первых, это лекции во время республиканских совещаний работников индпошива, на которых слушателям могли рассказывать об опыте стран социалистического блока. Во-вторых, венгерский журнал мод Ez a Divat. В обнаруженных в местном магазине «Букинист» журналах Ez a Divat за 1962, 1964, 1965 и 1966 годы на обложке был пермский адрес. Кто-то из работников системы индпошива Управления бытового обслуживания мог получать этот журнал по подписке.

Развитие направления полуфабрикатов — еще одно свидетельство того, что система индивидуального пошива все больше дрейфовала в сторону компенсации нехватки приличной одежды в торговой сети и, соответственно, утрачивала функции индивидуального пошива в прямом смысле этого слова. Видимо, этот дрейф был хорошо воспринят покупателями, потому что Зоя Васильевна Никанорова утверждала: «Хотя крайне недостаточна реклама этого вида услуг, но спрос населения возрастает с каждым днем».

Однако руководитель Управления бытового обслуживания Пермской области В. Хорошутин, видимо, не считал развитие полуфабрикатов удачной стратегией. Так, он предлагал сделать акцент не на полуфабрикатах, а на изготовлении простых готовых вещей из категорий рабочей, детской, мужской и спортивной одежды, а также шарфов, варежек, рейтуз, шапочек и белья, мотивируя это более высокой ценностью для населения готовых вещей по сравнению с полуфабрикатами. Недостаточное предложение также ощущалось в предметах дамского туалета и головных уборах, которые хозяйственный актив работников службы быта предлагал шить в специальных мастерских. В отличие от продукции швейных фабрик, отшивавшейся по ГОСТам, массовое производство в сфере индивидуального пошива было организовано «по моделям», которые чаще менялись, «были интереснее», отшивались небольшими партиями. Однако вместо массового пошива детских вещей в 1967 году было открытоспециализированное детское ателье «Октябренок».

* Разрядное ателье Перми, имевшее свой демонстрационный зал. 

** Из интервью с N.*** N работала бригадиром в разрядном ателье г. Перми.