Алекс Лазовский, инвестор и управляющий партнер венчурного фонда Scale-Up в Кремниевой долине

Трезво оцените состояние рынка

В конце 2019 года рынок стартапов взбудоражила новость о том, что объем так называемого сухого пороха, то есть капитала венчурных фондов, который пока никуда не вложен, достиг рекордного уровня и составил 276 миллиардов долларов. За первое полугодие эта цифра выросла, и сегодня у венчурных фирм США накопилось порядка 300 миллиардов. Кажется, что наступило золотое время: денег много, нужно ловить волну.

Однако как раз сейчас большинству нет смысла идти за инвестициями. Во-первых, во втором квартале 2020 года объем венчурных инвестиций сократился почти на 13% по сравнению с тем же периодом 2019-го. Количество сделок при этом упало на 26,5%, а в стартапы на ранних стадиях инвестируют почти вдвое реже. Во-вторых, венчурные инвесторы в принципе не торопятся предлагать стартаперам свои деньги. Никто не хочет рисковать. Все стали более консервативными и готовы вкладывать капитал только в низкорискованные бизнесы, которые растут и преуспевают. Это точно не большинство стартапов.

Скорректируйте планы

Коронакризис повлиял на всех и почти наверняка отразился на вашем бизнесе тоже. Пока все были заняты вопросами выживания и поиском выхода из тупика, времени на спокойную оценку ситуации не было. Сейчас же она немного стабилизировалась, а значит, пора трезво взглянуть на вещи.

Критично посмотрите на все предположения, которые вы сделали до кризиса — о рынке, клиентах, продукте, планируемых продажах и затратах. Скорее всего, большую часть оценок придется изменить.

Наверняка у вас уже есть какой-то план спасения и развития своего бизнеса. Актуализируйте его и продумайте ближайшие тактические шаги. Это стоит делать еженедельно.

Если у вас есть запас финансовых средств, подумайте над следующими возможностями:

  • Предложите клиентам скидки или отсрочки. Так вы повысите лояльность тех, кто уже с вами, и привлечете новых людей.
  • Посмотрите, кто из специалистов вышел на рынок. В коронакризис прошла мощная волна сокращений и, возможно, кто-то из крутых разработчиков или маркетологов сейчас ищет работу. У вас есть шанс перехватить его раньше конкурентов.
  • Вместо активных продаж, для которых сейчас неподходящее время, сосредоточьтесь на улучшении продукта и разработке дополнительной функциональности.

И главное — оставайтесь гибкими и позитивными. Такой настрой всегда помогает, особенно в сложные времена.

Подумайте о смене модели

Кризис очень плохо сказался на ряде отраслей. От карантина пострадали путешествия, транспорт, микромобильность, рестораны и так далее. Даже у некоторых компаний-единорогов вроде Uber, Lyft и Airbnb дела идут непросто, что уж говорить о более мелких проектах.

При этом в гору пошли дела в онлайн-образовании, телемедицине, роботизации, автоматизации цепочек поставок и логистики, кибербезопасности. Отлично себя чувствуют онлайн-кинотеатры и индустрия игр. В эти области, кстати, венчурные фонды инвестируют более охотно. Поэтому подумайте, нет ли у вас возможности поменять бизнес-модель? Вдруг у вас есть подходящие опыт и экспертиза? Этим тоже стоит заняться до того, как искать деньги на развитие.

Антон Смирнов, ИТ-предприниматель

В кризисный период важно сконцентрироваться на своих клиентах и потенциале компании. Для этого нужно выделить главную целевую аудиторию по модели ABCD-сегментации, где А-клиенты быстро принимают решение о покупке вашего товара и при этом часто и много платят, а D-клиенты — это те, кто либо вообще не приносит вам денег, либо приносит их с заметными сложностями для компании.

Чтобы разделить клиентов по этим сегментам, возьмите историю оплат за продолжительный период времени и составьте ранжированные списки по убыванию выручки. В верхней части списка окажутся клиенты, которые заплатили вам больше всего — их относят к А-сегменту.

Нет смысла привлекать клиентов, которые долго принимают решение о покупке и при этом мало и редко платят — в нашей системе координат это C- и D-сегменты. Чтобы быстро получить результат, сфокусируйтесь на работе с А- и В-клиентами. То есть мотивируйте маркетологов и продавцов концентрироваться только на целевых клиентах, а тем, кто платит редко и мало, уделять меньше внимания. В этом случае вы сэкономите деньги на маркетинговом бюджете и не загрузите отдел продаж работой по клиентам, которые будут долго думать и в итоге ничего не купят.

Если вы видите, что ваши А-клиенты регулярно вам платят, значит, все идет правильно. На таких клиентов нужно обращать внимание в первую очередь, ведь вы получаете от них доход без заметных трат на маркетинг, а значит, таким образом увеличиваете маржинальность бизнеса.

Если же вы обнаружили, что в получившемся списке целевых клиентов почти нет тех, кто платит регулярно, вам нужно лучше изучить клиентский опыт, понять, как размышляют ваши А-клиенты. Для этого полезно провести пользовательские интервью с теми, кто часто обращается к вашим услугам и в целом очень лоялен. Вот какие вопросы можно им задать:

  • С какой задачей вы пришли?
  • Как вы узнали о нас?
  • Среди каких конкурентов выбирали и почему остановились на нас?
  • На что вы обратили внимание во время первого использования продукта?
  • Почему приняли решение купить у нас снова?

Ответы на эти вопросы дадут новые данные, с которыми после смогут работать сотрудники, занимающиеся клиентами и продуктом. Многие компании проводят такие интервью регулярно, например, каждый раз после получения успешного опыта или после ухода клиента. Подобная связь с клиентами позволяет компании постоянно совершенствоваться. Данные, полученные от клиентов таким способом, могут стать сильным конкурентным преимуществом, ведь вы улучшаете продукт на основе мнений клиентов, которые им пользуются, а не фантазий продуктологов и разработчиков.