Начать блог на снобе
Все новости

Иллюстрация: Akindo/Getty Images

mneniya-1600-620.jpg

Иллюстрация: Akindo/Getty Images

Деньги есть, а инвестиций нет.

Что делать стартапам, которые надеялись на привлечение капитала

Редакционный материал
Во время пандемии большинство инвесторов выбрали выжидательную позицию, чтобы снизить свои риски. И многим стартапам, которые рассчитывали на сторонние вливания капитала, приходится менять свою стратегию. Инвестор Алекс Лазовский и ИТ-предприниматель Антон Смирнов рассуждают, действительно ли каждый стартап нуждается в инвестициях на ранних стадиях, или в непростое коронакризисное время стоит сконцентрироваться на других вещах
11 сентября 2020 15:40

Алекс Лазовский, инвестор и управляющий партнер венчурного фонда Scale-Up в Кремниевой долине

Трезво оцените состояние рынка

В конце 2019 года рынок стартапов взбудоражила новость о том, что объем так называемого сухого пороха, то есть капитала венчурных фондов, который пока никуда не вложен, достиг рекордного уровня и составил 276 миллиардов долларов. За первое полугодие эта цифра выросла, и сегодня у венчурных фирм США накопилось порядка 300 миллиардов. Кажется, что наступило золотое время: денег много, нужно ловить волну.

Однако как раз сейчас большинству нет смысла идти за инвестициями. Во-первых, во втором квартале 2020 года объем венчурных инвестиций сократился почти на 13% по сравнению с тем же периодом 2019-го. Количество сделок при этом упало на 26,5%, а в стартапы на ранних стадиях инвестируют почти вдвое реже. Во-вторых, венчурные инвесторы в принципе не торопятся предлагать стартаперам свои деньги. Никто не хочет рисковать. Все стали более консервативными и готовы вкладывать капитал только в низкорискованные бизнесы, которые растут и преуспевают. Это точно не большинство стартапов.

Скорректируйте планы

Коронакризис повлиял на всех и почти наверняка отразился на вашем бизнесе тоже. Пока все были заняты вопросами выживания и поиском выхода из тупика, времени на спокойную оценку ситуации не было. Сейчас же она немного стабилизировалась, а значит, пора трезво взглянуть на вещи.

Критично посмотрите на все предположения, которые вы сделали до кризиса — о рынке, клиентах, продукте, планируемых продажах и затратах. Скорее всего, большую часть оценок придется изменить.

Наверняка у вас уже есть какой-то план спасения и развития своего бизнеса. Актуализируйте его и продумайте ближайшие тактические шаги. Это стоит делать еженедельно.

Если у вас есть запас финансовых средств, подумайте над следующими возможностями:

  • Предложите клиентам скидки или отсрочки. Так вы повысите лояльность тех, кто уже с вами, и привлечете новых людей.
  • Посмотрите, кто из специалистов вышел на рынок. В коронакризис прошла мощная волна сокращений и, возможно, кто-то из крутых разработчиков или маркетологов сейчас ищет работу. У вас есть шанс перехватить его раньше конкурентов.
  • Вместо активных продаж, для которых сейчас неподходящее время, сосредоточьтесь на улучшении продукта и разработке дополнительной функциональности.

И главное — оставайтесь гибкими и позитивными. Такой настрой всегда помогает, особенно в сложные времена.

Подумайте о смене модели

Кризис очень плохо сказался на ряде отраслей. От карантина пострадали путешествия, транспорт, микромобильность, рестораны и так далее. Даже у некоторых компаний-единорогов вроде Uber, Lyft и Airbnb дела идут непросто, что уж говорить о более мелких проектах.

При этом в гору пошли дела в онлайн-образовании, телемедицине, роботизации, автоматизации цепочек поставок и логистики, кибербезопасности. Отлично себя чувствуют онлайн-кинотеатры и индустрия игр. В эти области, кстати, венчурные фонды инвестируют более охотно. Поэтому подумайте, нет ли у вас возможности поменять бизнес-модель? Вдруг у вас есть подходящие опыт и экспертиза? Этим тоже стоит заняться до того, как искать деньги на развитие.

Антон Смирнов, ИТ-предприниматель

В кризисный период важно сконцентрироваться на своих клиентах и потенциале компании. Для этого нужно выделить главную целевую аудиторию по модели ABCD-сегментации, где А-клиенты быстро принимают решение о покупке вашего товара и при этом часто и много платят, а D-клиенты — это те, кто либо вообще не приносит вам денег, либо приносит их с заметными сложностями для компании.

Чтобы разделить клиентов по этим сегментам, возьмите историю оплат за продолжительный период времени и составьте ранжированные списки по убыванию выручки. В верхней части списка окажутся клиенты, которые заплатили вам больше всего — их относят к А-сегменту.

Нет смысла привлекать клиентов, которые долго принимают решение о покупке и при этом мало и редко платят — в нашей системе координат это C- и D-сегменты. Чтобы быстро получить результат, сфокусируйтесь на работе с А- и В-клиентами. То есть мотивируйте маркетологов и продавцов концентрироваться только на целевых клиентах, а тем, кто платит редко и мало, уделять меньше внимания. В этом случае вы сэкономите деньги на маркетинговом бюджете и не загрузите отдел продаж работой по клиентам, которые будут долго думать и в итоге ничего не купят.

Если вы видите, что ваши А-клиенты регулярно вам платят, значит, все идет правильно. На таких клиентов нужно обращать внимание в первую очередь, ведь вы получаете от них доход без заметных трат на маркетинг, а значит, таким образом увеличиваете маржинальность бизнеса.

Если же вы обнаружили, что в получившемся списке целевых клиентов почти нет тех, кто платит регулярно, вам нужно лучше изучить клиентский опыт, понять, как размышляют ваши А-клиенты. Для этого полезно провести пользовательские интервью с теми, кто часто обращается к вашим услугам и в целом очень лоялен. Вот какие вопросы можно им задать:

  • С какой задачей вы пришли?
  • Как вы узнали о нас?
  • Среди каких конкурентов выбирали и почему остановились на нас?
  • На что вы обратили внимание во время первого использования продукта?
  • Почему приняли решение купить у нас снова?

Ответы на эти вопросы дадут новые данные, с которыми после смогут работать сотрудники, занимающиеся клиентами и продуктом. Многие компании проводят такие интервью регулярно, например, каждый раз после получения успешного опыта или после ухода клиента. Подобная связь с клиентами позволяет компании постоянно совершенствоваться. Данные, полученные от клиентов таким способом, могут стать сильным конкурентным преимуществом, ведь вы улучшаете продукт на основе мнений клиентов, которые им пользуются, а не фантазий продуктологов и разработчиков.

Поддержать лого сноб
0 комментариев
Зарегистрироваться или Войти, чтобы оставить комментарий
Читайте также
Во время пандемии коронавируса у многих предпринимателей открылось второе дыхание: появились новые продукты. О том, какой бизнес в России смог расправить плечи в первую волну коронавируса и благодаря чему не схлопнется во вторую, рассказывает вице-президент и старший управляющий партнер Европейской юридической службы Андрей Евстифеев
Кризис заметно изменил поведенческие привычки потребителей. Андрей Ушаков, директор по маркетингу ГК «Лудинг», руководитель запуска бренда премиального коньяка «Айвазовский», рассказывает, что обязательно нужно учесть компаниям, если они планируют сейчас запускать новые продукты и бренды
Порой кажется, что современный человек чрезмерно зависит от технологий. Мы «залипаем» в своих смартфонах, пока реальная жизнь проходит мимо, и часто ругаем себя за эту зависимость. Но пандемия коронавируса показала, какие плюсы несут в себе цифровые технологии. О том, как именно они помогли преодолеть сложности, связанные с пандемией, и как технологии изменят наш будущий мир, рассказывает директор конференции ЦИПР (Цифровая индустрия промышленной России) Ольга Пивень

«Мнения» на «Снобе»

Ежемесячно «Сноб» читают три миллиона человек. Мы убеждены: многие из наших читателей обладают уникальными знаниями и готовы поделиться необычным взглядом на мир. Поэтому мы открыли раздел «Мнения». В нем мы публикуем не только материалы наших постоянных авторов и участников проекта, но и тексты наших читателей.
Присылайте их на opinion@snob.ru.