Команда на удаленке: держать руку на пульсе или пистолет у виска? 

Что не так с удаленкой

Понятие удаленки вошло в обиход российских компаний сравнительно недавно: весной 2020 года опыт работы в таком формате, согласно опросу ВЦИОМ, был лишь у 4% россиян. С новыми вызовами столкнулись и сотрудники, и руководители: первым пришлось заново выстраивать границы между рабочим и личным, поддерживать «офисный» уровень вовлеченности, когда внимания требуют дети, кот, холодильник и диван, а еще — учиться жить со странным чувством одиночества. Вторым же потребовалось искать новые управленческие инструменты и одновременно бороться с тревожностью и стрессом. 

Рынок наводнили новейшие инструменты контроля за сотрудниками на удаленке — от тактичных и деликатных до таких, каким можно было бы посвятить роман «50 оттенков дистанционного доминирования». Крупный бизнес на конференциях обсуждал границы допустимого. Пружина обоюдного стресса сжималась — и в августе выстрелила историей с компанией Xsolla, которая одномоментно уволила около 150 сотрудников из-за «низкой вовлеченности», диагностированной на основании активности в рабочих чатах и программах. Дальнейшее развитие событий (в том числе и нынешний локдаун) показало, что вопрос контроля удаленных сотрудников не потеряет актуальности еще долго.

Почему история Xsolla вызвала такой резонанс

Кейс Xsolla мы обсуждали с управляющим партнером PSYCHEA, руководителем школы когнитивных и поведенческих наук PSYCHEA SCHOOL Олегом Клепиковым. По его мнению (которое я склонен разделять), история Xsolla вызвала столь сильный резонанс, поскольку это был достаточно жесткий пример обесценивания работы сотрудников, считает Олег Клепиков. «Когда мы чувствуем, что не можем контролировать нашу жизнь и влиять на принимаемые решения, мы становимся несчастными, можем впадать в депрессию от того, что есть некие обстоятельства, которые учитывают не наши интересы, а интересы системы», — говорит он.

Особенно остро на подобные кейсы реагируют люди, для которых ценностями являются новизна, свобода и гедонизм. Причем большее раздражение ситуация в Xsolla вызвала даже не среди сотрудников, а во внешнем контуре. Xsolla стала еще и средством разрядки для накопившегося стресса: если я не могу предъявить претензии своему работодателю, выскажусь хотя бы в публичном пространстве относительно этого кейса.

Как выбрать мягкие методы контроля для удаленных команд

Для сотрудников один из главных вызовов в работе на удаленке — отсутствие обратной связи. Когда команда находится в офисе, в едином пространстве, она имеет возможность «дотянуться» до коллег, до руководителя, провести совещание — все это создает специфическую атмосферу, общность. Когда все бизнес-процессы и коммуникации переходят в онлайн, часть сотрудников теряется, команда чувствует себя разрозненной. Компаниям, в которых еще до пандемии были внедрены электронные системы менеджмента, постановки задач и контроля за их выполнением, было проще. Еще одна категория компаний, безболезненно перешедших на удаленку, — те, в которых существовала единая корпоративная культура, процедуры, поддерживающие неформальное общение: random coffee, face to face встречи с руководителем и т. д. 

В идеале именно корпоративная культура компании и должна определять, какие именно инструменты контроля за сотрудниками на удаленке и какие механизмы обратной связи следует использовать. Есть два типа задач и, соответственно, менеджеров: ориентированные на процесс и ориентированные на результат. В первом случае контролируется условное «экранное время», которое сотрудник провел «в процессе». Во втором руководитель оценивает, выполнены ли KPI, решена ли поставленная задача. Важно учитывать фокус внимания самого сотрудника — «процессуальный» он или «достигаторский». Если тип контроля выбран неправильно, это вызовет раздражение. 

Как автоматизировать контроль без стресса

При переводе команды на удаленку стресс у руководителей вызывает невозможность «держать руку на пульсе». Находясь в одном офисе с командой, легко определить настрой каждого, оценить вовлеченность, почувствовать атмосферу. При переходе на удаленку приходится учиться делать это с помощью онлайн-инструментов. 

Так в компании Hot-WiFi появился «HR-бот» — Telegram-бот, который каждый вечер задает каждому сотруднику простой вопрос: «Как ты сегодня поработал?» Сотрудник в ответ может поставить себе оценку по шкале от 0 до 11. Этот инструмент прижился сразу. Сотрудники оценивают свою работу без принуждения, потому что этот бот, как оказалось, нужен не только руководителю, но и самой команде. Когда человек работает дома, никто его лишний раз не похвалит, никто не увидит, как он активно звонит клиентам, как он закопался по уши в документах, как ему даже чаю выпить некогда. А Telegram-боту он может «сказать»: «Я сегодня поработал на десятку» — и таким образом сам себя похвалить. К тому же, когда знаешь, что вечером надо будет поставить себе оценку, начинаешь более продуктивно работать.

Задача руководителя — смотреть на графики «самооценки» сотрудников и анализировать корреляцию: где-то идет спад, где-то рост — от чего он зависит, как на это можно повлиять, как это отражается на бизнес-результатах? Причем важно понимать, что каждый человек оценивает собственную продуктивность, исходя из своего опыта, характера, темперамента: для кого-то «круто поработал» — это 10 из 10, а для кого-то 5–7 — это уже высокая оценка проделанной работы и достигнутого результата. Поэтому «HR-бот» сначала обучается, изучает этот «эмоциональный диапазон» нового сотрудника и на основе этих данных корректирует корреляции.

Теоретически сотрудники могут завышать себе оценку, переоценивать свой вклад и свою продуктивность. Но на практике, во-первых, психологически тяжело обманывать самого себя каждый день, а во-вторых, единичные «приукрашивания» результата существенно не влияют на объективную общую оценку. Кроме того, оценки в Telegram-боте не могут являться единственным или даже ключевым критерием оценки сотрудников, команды и бизнеса: если человек систематически ставит себе «отлично», а результата нет, это повод внимательно посмотреть, на своем ли он месте. При этом сотрудники получают столь необходимую живому человеку поддержку, внимание и обратную связь от руководителя. 

Как избежать саботажа при внедрении механизмов контроля

При внедрении любых инструментов контроля основной риск — это саботаж со стороны сотрудников, обусловленный ощущением, что на их свободу покушаются. Саботаж может проявляться в отказе предоставлять обратную связь, в неадекватном заполнении опросников и т. д. Системы самоотчета в этом смысле более конструктивны: чем больше люди чувствуют контроль за своим поведением, тем они менее счастливы. И наоборот, чем больше у них свободы волеизъявления, тем выше удовлетворенность жизнью, тем они продуктивнее и мотивированнее. Причем «свобода волеизъявления» должна проявляться в том числе в возможности проявлять инициативу, а не только выполнять KPI.

При любом формате контроля за удаленными командами, авторитарном или поддерживающем, самое главное — прозрачно обозначить правила игры и соблюдать договоренности. Из хороших компаний сотрудники часто уходят из-за того, что руководители не держат слово. Несоблюдение договоренностей создает трещину в отношениях руководителя и сотрудника, которая рано или поздно приведет к разладу. И если ты разочаровал сотрудника, его лучше сразу менять: разочарованный подчиненный хуже, чем его отсутствие — он будет постепенно разлагать атмосферу в команде.

Словом, все как в любых человеческих отношениях: каждый хочет, чтобы его ценили, хвалили за достижения, давали достаточный кредит доверия, соблюдали договоренности и были честны. Это работает и в семейных отношениях, и в отношениях родителей и детей, и в отношениях руководителя и его команды — хоть удаленной, хоть гибридной, хоть традиционной. И это — «старая нормальность», которая в ближайшее время вряд ли изменится.

Автор: Дмитрий Степаненко, основатель компании Hot-WiFi

Больше текстов о политике, обществе и бизнесе — в нашем телеграм-канале «Проект “Сноб” — Общество». Присоединяйтесь