Знакомьтесь: Ольга Фатеева — постоянный спикер конференций IMC, Член Ассоциации Независимых Директоров, эксперт по масштабированию бизнеса и трансформации организаций. За плечами работа на ключевых должностях в компаниях L’Oreal, Herbalife Nutrition, Abbott, Novartis. Опыт масштабирования бизнеса с оборотом от 150 млн до 25 млрд и управления командами более 1000 человек.

Сегодня Ольга Фатеева консультирует российских предпринимателей, помогает преодолевать кризисы, адаптироваться к новым условиям рынка, развивать и расширять бизнес.

  • Здравствуйте, Ольга! У Вас огромный опыт работы в западных корпорациях. Расскажите, чем отличаются западные стратегии развития бизнеса от отечественных? Какие западные методики Ваши клиенты успешно применяют здесь в России?

У крупнейших западных компаний есть система управления бизнесом и командой. Весь процесс превращается в отлаженный механизм, что позволяет расти и достигать многомиллиардных доходов. Сегодня я помогаю эту систему внедрять и развивать российским предпринимателям.

Важна стратегия и бизнес модель, правильное построение и декомпозирование целей между функциями. Это фундамент, на котором строится эффективное взаимодействие между сотрудниками. Далее подключаем усиление компетенций собственника и управленческого состава, внедрение финансовых и нефинансовых поощрений, наконец, контроль задач и его автоматизация

Это базовые моменты, но в 90% российских компаний, с которыми я взаимодействую, эта система либо отсутствует полностью, либо используются отдельные элементы, которые не соединены между собой.

  • Но наверняка мало сказать – вот система, работай по ней и будет тебе миллиардная прибыль.

Да, одной теории мало. Поэтому я предоставляю инструменты для эффективного внедрения системы и сопровождаю собственника в процессе трансформации. Следует помнить, что это не волшебство! Потребуются время и усилия со стороны собственника и команды – вдумчивый подход, готовность учиться, пробовать новое, доверие и решительность. Но это того стоит! Изменения в компании после успешного внедрения системы управления будут весьма ощутимыми – это как если бы вы стирали бельё в пруду, а тут вам подарили стиральную машину.

  • Как Вы оцениваете потенциал той или иной компании? Есть ли признаки по которым можно определить будущий успех/неуспех?

В первую очередь я смотрю на сегмент — какой рынок, есть ли в нем потенциал роста. Далее продукт, его релевантность для рынка и потребностей, уникальность и возможность дифференцироваться. Важна сама личность собственника, насколько он хорошо понимает свой рынок и своих клиентов, лидерство, открытость к новому и готовность делать то, что раньше не делал. Вместе оцениваем текущую ситуацию, адекватность целей и ресурсы для их достижения.

  • С какими сложностями можно столкнуться при выстраивании системы управления?

Возникающие сложности, как правило, связаны с позицией самого собственника. Кто-то готов отпустить ситуацию совсем — «Я нанял сильного операционного директора, поеду в отпуск», а кто-то боится делегировать обязанности и перераспределять функции контроля и принятия решений. Ни первая, ни вторая позиции для успешного развития и масштабирования бизнеса не подходят. Надо понимать, что никто лучше собственника его бизнес не знает, и самый сильный управленец со стороны его не заменит. Но собственник должен приобретать новые компетенции и использовать навыки, чтобы играть новую роль в компании.

Для лучшего понимания приведу пару примеров из практики.Первая компания — косметическая. Оборот 150 млн рублей. Вторая — диджитал. Оборот 25 млн рублей. Обе небольшие.

Начну с косметической. На протяжении полутора лет компания стагнировала, собственница не могла пробить «финансовый потолок». Была сильная команда – продажи, маркетинг, производство, но собственница боялась делегировать, пять лет не была в отпуске, все решения принимала сама.

Собственница обратилась ко мне, когда команда запустила солнцезащитную линейку в сентябре. Как все мы понимаем, если солнцезащитная линейка запущена в сентябре, то ни маркетинг, ни коммерческая команда ничего не смогут сделать с продажами, потому что опоздали на пол года. Задержка произошла из-за раскоординированности и немотивированности команды. Собственница в одиночку не справлялась, но делегировать боялась. Как мы решали эту проблему? «Слона» начали есть по частям, так как страх был очень большой. Буквально отпускали по одной задаче в неделю.

Она описывала задачу, описывала необходимый результат, передавала. И параллельно мы выстроили единую систему контроля задач сначала в Excel, затем в CRM. Все задачи в компании стали видны и контролируемы. За несколько месяцев собственница передала более 50% своих операционных задач, и мы перешли к решению других — управленческих задач, выстраиванию мотивационной системы команды. В итоге за пол года мы выстроили систему управления. Сейчас у компании 350 млн годовой оборот, то есть она выросла более чем в 2 раза.

Теперь рассмотрим диджитал компанию. Фонд оплаты труда в ней был около 70% от оборота. Развиваться было не на что: шаг влево, шаг вправо — банкрот. Что важно – у команды не было финансовой мотивации, результат не был привязан к бонусу. У всех сотрудников был фиксированный оклад. В первую очередь мы привязали зарплаты сотрудников к результатам бизнеса. И второе – мы проанализировали бизнес-модель компании, выявили прибыльные и не прибыльные направления, несколько направлений закрыли. Сделали акцент в рекламе и продвижении на наиболее востребованные услуги – которые были центральными в экспертизе компании. Ну и наняли отдел продаж. В итоге за несколько месяцев мы вышли на 90 млн оборота. Вот такая стремительная история успеха. Надо было только ликвидировать явные препятствия.

  • Спасибо, Ольга! Замечательные примеры. Возможно наши читатели узнают в них себя, свой бизнес. Вообще, надо заметить, что сегодня вопросов у бизнесменов много.

Да. Больше, чем ответов.

  • Поэтому бизнес встречается на конференциях и форумах? «Мозговые штурмы» проходят не в отдельном кабинете, а в огромных залах. Вы, в частности, постоянно принимаете участие в саммитах и конференциях, ведете мастермайнды.

Для меня, как и для моих коллег, очень важно быть в курсе текущей ситуации. На конференциях мы обсуждаем происходящее здесь и сейчас на конкретных примерах, делимся личным опытом. Ну и конечно задаём вопросы. Часто это новые вопросы, требующие безотлагательных ответов.

Меня сегодня спросил собственник — какие методы я использую, есть ли у них название или школа? Я затруднилась ответить. За 25 лет личного управленческого опыта я освоила и улучшила технологии управления крупнейших международных компаний, изучила и применила десятки матриц, подходов и инструментов. Сейчас этот опыт превратился в «насмотренность».

Существующие методики требуют непрерывного совершенствования. Поэтому я приглашаю всех предпринимателей на конференции и саммиты. Буквально через месяц, в сентябре, состоится саммит CUSTOMER EXPERIENCE (прим.: перевод с анг. клиентский опыт), который проводит IMC. Будем обсуждать новейшие технологии управления, делиться знаниями, искать ответы на новые вопросы. Я в числе спикеров мероприятия. Приходите, будет интересно.

Однако, мы с вами можем приступить к обсуждениям прямо здесь и сейчас, не дожидаясь саммита! В своём ТГ канале Бизнес и Карьера (https://t.me/olgafateevabusiness) я регулярно делюсь самыми современными подходами к управлению бизнесом и командой, живыми кейсами, с которыми работаю в настоящее время, своими личными историями и уроками. Раз в две недели я провожу открытые разборы кейсов в рамках тематических мастермайндов, так что у каждого подписчика есть возможность получить разбор собственной ситуации. Много полезной информации предприниматели могут найти на моём личном сайте https://fateevaolga.ru/

Пишите, присоединяйтесь к обсуждениям! Я буду рада новым знакомствам!