Типология Юнга, из которой позже выросли многие и многие способы систематизировать людей, определяет разность в чертах человеческого характера всего по двум основным параметрам: направленности жизненной энергии вовнутрь или наружу. Опираясь на это, Юнг ввел распространенное сегодня понятие интроверсии и экстраверсии. Эти две совершенно разные Вселенные во многом определяют в человеческой жизни примерно все, в том числе и карьерную историю каждого индивидуума. 

В качестве фасилитатора команд я часто сталкиваюсь с напряжением и конфликтами. Почти всегда это сигнал, который говорит о нарушении баланса внутри команды. Есть много разных причин, по которым этот баланс нарушается, и одна из них, пожалуй, самая важная — это то, как распределены роли внутри, как учитываются системой разные ее участники и как налажены связи между ними. 

Если предоставить систему человеческих взаимодействий самой себе, практически гарантировано любая команда скатится к значительному перекосу баланса сил в сторону экстравертов. Власть и влияние получат не те, кто умнее, лучше подходит и имеет наибольший потенциал, а те, кто громче, те кому выстраивание этих взаимодействий и связей дается легче. В силу того, что мир, отношения, амбиции — это поле для их увлекательных игр, в конечном счете именно экстравертам будет принадлежать любой ресурс: выбор, время и пространство для проявление себя. Не будем корить экстравертов, ведь это то, в чем они так хороши. То что они привносят в любую работу: движение, поиск и энергию. Но даже если на первый взгляд интроверты не так заметны в команде — у них есть своя часть работы. И она заключается не только в том, чтобы тихо сидеть в углу, не отсвечивая в экстравертных битвах. Если в вашей команде так происходит, могу сразу же сказать: такая команда хрома и однонога. 

Да, с экстравертами работать легче: они сами пробьются сквозь любой асфальт и как будто бы не требуют дополнительного фокуса (но на самом деле также остро нуждаются в модерации). Интроверты в команде без внимания чахнут на корню, довольствуясь тем минимумом интереса, который оставляет им правящая группировка. И это, конечно, большая ошибка. Ресурс, который вы затрачиваете, исправляя этот естественный перекос, строительство особенного пространства, в котором интровертам была бы предоставлена в режиме комфортного для них времени и способа взаимодействия возможность проявить себя, окупается стократ. Самые глубокие идеи, самое четкое видение, самые креативные способы улучшить любое, сложнейшее решение — вот то, что можно получить, если в команде есть место интровертам. Представьте, что все это можно получить на самом высоком уровне управления организацией? К сожалению, крайне редко люди с основной управляющей функцией интроверсии добираются до верха. Как сделать так, чтобы изменить этот сложившийся паттерн?  

Для того чтобы талантливый сотрудник-интроверт добрался до высшей лиги, ему необходимо пройти все предыдущие ступени (не будучи убранным в пыльный дальний угол), потому что там, наверху, ценность интроверта, будучи многократно проявленной и доказанной, обойдет любую битву за очередность и громкость высказывания. Так что основная задача руководителя заключается в том, чтобы условия для проявления этой ценности всем окружающим и также самому себе, сотруднику-интроверту создать.

Как это сделать?

  1. Правильные тандемы. На начальном этапе интроверту нужен партнер экстравертного типа, под прикрытием которого он переживет все трудные моменты нижних ступенек карьерной лестницы. Если такой тандем не образовался естественным образом, задача руководителя помочь его формированию. Для экстраверта такое сотрудничество тоже, кстати, будет очень полезным. Он научится выдерживать паузы, увидит ценность неочевидного, научится ждать и слушать и, в конце концов, получит доступ к глубинному подходу (прекрасное дополнение к привычной и «рабочей» для экстраверта широте взгляда).
  2. Регламенты. Интроверт живет немного в другой физике мира. Пространство, время и скорость его Вселенной существенно отличаются от принятых по умолчанию. Так что, если вы хотите, чтобы интроверты в ваших командах имели доступ к решениям, могли влиять на ситуацию и привносили свой опыт и экспертизу, пространство для всего этого великолепия должно быть регламентировано на уровне документов. Биться за место у микрофона, настаивать на своих решениях, доказывать правоту — всего этого, разумеется, не один порядочный интроверт делать не будет. Вообще, если в компании зафиксирован порядок доступа к власти, это всегда дополнительный плюс для культуры компании: для каждого сотрудника в такой среде выше количество определенности и безопасности, больше понимания, как тут все устроено и возможности прогнозировать действия.   
  3. Наставничество. Для того чтобы расти, интроверсивному типу личности нужен тот, кто говорит на его языке и в целом находится в той же системе координат. Поэтому для раскрытия потенциала таких сотрудников очень важно подбирать им правильных наставников. Тех, кто мыслит аналогичным образом. Имеет те же слепые зоны (но уже хорошо знает о них и может научить этому знанию младшего товарища). Тех, кто понимает и разделяет все трудности коммуникации и выстраивания связей и будет передавать свой опыт в ритме и режиме, доступном для восприятия.   
  4. Избирательность в задачах. Ну, и конечно важно понимать, с какими задачами интроверт попросту не справится (все, что связано со скоростью, гибкостью, мобильностью, масштабом, публичностью, влиянием на других). А с чем, наоборот, он разберется наилучшим образом: аналитикой, поиском сложных решений, глубинным подходом там, где большую важность имеют детали, нужна пристальная тщательность и основательность.  
  5. Увиденность. Всем приятно и важно быть увиденным. Но для интроверта этот параметр качественно меняет все. Дело в том, что собственное зрение интроверта всегда направлено внутрь, и то, что происходит снаружи, для него имеет чисто теоретический, мифологический характер. Закрывая глаза на внешний мир, он по сути предполагает, что и сам становится невидимым для мира. Нужен ли он команде? Слышно ли его? Понимают ли его? Насколько ценными являются его навыки и решения? Обо всем этом интроверту нужно сообщать отдельно (желательно, на регулярной основе).
  6. Границы. В современном мире, переполненном нарциссическими излияниями, горячий микс из общественного и личного принят как норма. Социальные сети системно изменили коммуникацию между людьми, и то, что раньше оставалось за закрытыми дверьми, вся внутренняя жизнь, сегодня воспринимается как нечто публичное, доступное. В этом смысле интроверты не сильно идут в ногу со временем и крепко держат оборону: все, что случается внутри интроверта, остается внутри интроверта. Нет ни малейшего смысла вести этот очеловеченный, согласно текущей повестке smalltalk: о семье, выходных, настроении или чувствах. И даже если однажды между вами проскочила искра и что-то там просочилось сквозь крепкие каменные стены, имейте в виду — это еще не намек на дружбу, а просто случайность, помехи в эфире. 

В заключении хочу сказать, что я обожаю, когда среди моих клиентов топ-менеджеров попадаются именно интроверты. Это почти всегда означает встречу с невероятно интересным способом мышления, неожиданным, свежим видением. Когда я слушаю их рассказы о преодолениях и подъемах по ступеням карьерной лестницы, это всегда потрясающие, едва ли не героические саги. Опыт отстаивания себя и своей инаковости, опыт поиска своего уникального пути в этом мире. Опробовано интровертами, но, на самом деле, нужно всем нам.