В каждом втором офисе на стене висит красивый плакат: «Клиент — наш главный босс» или «Качество в каждой детали». Но стоит позвонить в поддержку или столкнуться с проблемой, как вся эта корпоративная поэзия рассыпается в пыль. Почему так происходит?

Потому что настоящая сервисная культура живет не на стенах, а в сердцах и головах сотрудников. Ее нельзя внедрить приказом или заучить по скрипту. Ее можно только вырастить, и начинается все с самого первого шага — с найма правильных людей.

За годы управления своей компанией я поняла простую вещь: можно научить человека работать в CRM-системе, но почти невозможно научить его эмпатии. Можно заставить сотрудника говорить «я вас понимаю», но нельзя заставить его действительно понять и почувствовать проблему клиента. Это должно быть в его ДНК.

Поэтому при поиске людей «на передовую» — в клиентский сервис, в продажи, в управление проектами — я давно уже смотрю не только на резюме. Я ищу другие, гораздо более важные маркеры:

* Любопытство к людям. Человеку по-настоящему интересно, почему у другого что-то не получается? Он задает уточняющие вопросы или сразу предлагает стандартное решение? Человек, которому искренне интересны другие, — потенциальный сервисный гений.

* Внутренний локус контроля. В рассказах о прошлых неудачах человек винит обстоятельства и «неадекватных клиентов» или анализирует, что он мог бы сделать иначе? Способность брать на себя ответственность — ключевое качество для решения проблем.

* Владение языком эмпатии. Умеет ли кандидат говорить о чувствах? Может ли он описать ситуацию не с точки зрения «что было сделано», а с точки зрения «что чувствовал клиент»?

Конечно, нанять «правильных» людей — это только половина дела. Вторая половина — создать для них среду, в которой их лучшие качества смогут раскрыться. Это среда, где у сотрудника есть полномочия, чтобы решить проблему на месте, не проходя семь кругов согласований. Среда, где за проявление инициативы поощряют, а не наказывают. Среда, где внутренние процессы (тот самый «бэкстейдж») работают на сотрудника, а не против него.

Мой кейс с Turkish Airlines, о котором я писала в предыдущей статье — яркий тому пример. Сотрудник на гейте смог меня спасти не только потому, что был хорошим человеком, а потому, что компания наняла его по правильным критериям и дала ему инструменты и право принимать решения.

В конечном счете, сервис, который получает ваш клиент, — это прямое отражение того, как вы относитесь к своим сотрудникам. Хотите, чтобы клиенты чувствовали заботу? Начните с заботы о тех, кто с ними работает.