Восемь этапов создания стартапа
1. Напишите сценарий
Начните со своего рода сценария развития компании — общего ви́дения того, как будет развиваться ваш бизнес хотя бы в ближайший год.
Ответьте на следующие вопросы. Кто будет покупать ваш товар или услугу и почему — благодаря привлекательной цене или уникальности на рынке? На какой доход можно рассчитывать? О каких затратах при создании вашего продукта пойдет речь? Если планируются инвестиции, то когда можно выйти на окупаемость?
Желательно показать этот сценарий знакомым предпринимателям, чтобы они выступили его критиками, даже если вы делаете план для себя, без расчета привлечь на его основе внешнее финансирование.
Существуют, по большому счету, два основных сценария, говорит сооснователь, старший партнер мультисемейного офиса ITS Wealth Management Алексей Илюхин (здесь и далее комментарии даны автору в личном общении). Революционный сценарий — это взрывной рост, быстрое занятие рыночной ниши. Как правило, он подразумевает внешнее финансирование. Эволюционный сценарий — медленное, поступательное развитие, финансирование прежде всего за счет заработанной прибыли.
«Мы с партнером выбрали эволюционный вариант, — рассказывает Алексей. — Шесть лет назад мы работали вдвоем, делая практически все своими руками, а наиболее сложные и трудоемкие вопросы передавали на аутсорсинг проверенным и близким нам контрагентам. Так было легче контролировать риски и понимать целесообразность тех или иных действий. Когда многое из выполняемой нами работы встало на уже проверенные рельсы, мы начали инвестировать в людей, постепенно передавая систематическую работу надежным сотрудникам».
CEO компании Planoplan и агентства Kelnik Олег Кельник подчеркивает, что строить компанию под стороннее финансирование легче, ведь можно сразу распланировать затраты на разработку продукта, на продвижение и так далее. Но получить такое финансирование в России тяжело.
Опираясь на собственные силы, вы не будете тратить на то, без чего точно можно обойтись — и потом не возвращать необоснованно потраченные деньги с процентами, отмечает Кельник.
Во многих видах бизнеса без внешнего финансирования не обойтись, считает член совета директоров инвестиционного фонда Key Group, директор по развитию GetTransfer.com Ари Кравчин: «Это бизнесы, в которых большая затратная часть — высокий порог вхождения на рынок». Но объем этого финансирования можно варьировать в зависимости от целей компании.
2. Не изобретайте велосипед — изучите то, что уже есть
Ваш стартап, вполне вероятно, предлагает новый продукт, которого еще нет на рынке. Тем не менее есть близкие бизнесы, процессы в которых нужно изучить, чтобы построить свой с меньшим числом ошибок.
Лучше всего перед созданием собственной фирмы хотя бы несколько месяцев поработать в компании — лидере рынка, говорит генеральный директор агентства PR Partner Инна Алексеева, понять, как устроены бизнес-процессы там, как построена финансовая модель. Выяснить, каков уровень цен на вашем или близком рынке и порядок расчетов, каковы основные категории затрат. Сколько времени уходит на решение задач, сколько сотрудников над ними работают, какова их зарплата. Какие задачи, связанные с поддержанием бизнес-процессов, нужно решать и как учитывать затраты на них. «Это, — говорит Инна, — основа для разработки собственной бизнес-модели».
3. Поймите, на что вам рассчитывать
Постарайтесь максимально объективно ответить на вопрос: каких доходов следует ожидать? При расчете важно отказаться от экстраполяции: если первые пять клиентов готовы сотрудничать с компанией уже сейчас, это вовсе не значит, что и в следующем месяце будут как минимум пять новых клиентов.
«Когда к нам пришли первые клиенты, — вспоминает основатель системы сквозной аналитики Calltouch и рекламного агентства «Новые линии продвижения» Михаил Федоринин, — казалось, что дальше будет рост только по экспоненте. Но после первого потока клиентов второй не появился. И получилась стагнация по росту клиентской базы».
Анализируя доходы, важно оценить ежемесячную, ежеквартальную, годовую динамику их поступления. Они должны быть достаточно равномерными, чтобы не возникало кассовых разрывов — и хватало на необходимые расходы.
Для этого важно сбалансировать число крупных и мелких заказчиков. При этом сегмент мелких клиентов требует бо́льших ресурсов — временны́х и человеческих, для получения меньших, чем от крупных клиентов, поступлений.
4. Постройте модель компании
Важно заранее понять функциональную структуру вашей будущей компании. Функции — продажи, создание продукта, учет и расчеты, делопроизводство. Проанализируйте алгоритмы выполнения каждой из функций, периодичность их выполнения и время, которое оно занимает.
Посоветуйтесь с более опытными предпринимателями, как эффективнее реализовать те или иные функции. Например, с каким аутсорсером лучше вести бухгалтерский учет. Предложений на рынке много, но какие из них более удобны для компании и чреваты меньшими рисками?
Особенно важно найти правильное соотношение между блоками производства и продаж. Сколько сил и времени потребуют продажи: поиск клиентов, ведение переговоров, чтобы обеспечить бесперебойное производство?
Непродуманность структуры приводит к дисбалансам. Самый частый: слишком слабо выраженная функция продаж.
Михаил Федоринин вспоминает, что узким местом в развитии его бизнеса стало как раз отсутствие полноценного отдела продаж. «Мы довольно быстро осознали эту проблему и стали решать ее в приоритетном порядке, что позволило нам быстро изменить ситуацию».
5. Рассчитайте человеческие возможности
Оцените время, которое необходимо для того, чтобы заполнить портфель заказов, то есть получить их в необходимом объеме и выполнить. Какого числа сотрудников это потребует?
На найме сотрудников всегда стараются экономить, так как это обычно самая затратная часть бизнеса. «Это нормально, — замечает Михаил Федоринин. — Но при этом можно подорвать здоровье и не добиться оптимального результата».
Для работы по сложным направлениям, говорит Михаил, нужно стараться привлекать экспертов, которые уже на старте могут найти лучшее решение проблемы по данному конкретному вопросу. И закладывать затраты на них еще на этапе проектирования бизнеса.
6. Дайте сотрудникам надежду на будущее
Тщательно подберите специалистов, с которыми будете работать.
Большинство начинающих компаний сталкивается с дефицитом зарплатного фонда. В этой ситуации, по словам Федоринина, очень хорошо мотивируют различные формы опционов — например, доля в прибыли компании: если сотрудник сможет создать поток заказчиков из определенного сегмента рынка благодаря качественному оказанию услуг, он получает от 20 до 50% прибыли, полученной компанией на контрактах с ними. Опционные предложения важно использовать при найме сотрудников в стартапы.
«Опционный подход позволяет в кратчайшие сроки сформировать команду из квалифицированных специалистов для решения именно тех задач, которые в данный конкретный момент необходимо выполнить стартапу, чтобы перерасти стадию возникновения и становления и перейти к развитию», — говорит Михаил.
При подборе также важно учитывать человеческие особенности. «Когда ты подбираешь себе сотрудника в небольшую высококвалифицированную команду, ты смотришь не только на его профессиональные качества, но и на человеческие, — рассказывает Илюхин. — Насколько хорошо он впишется в коллектив, что он привнесет в него своим присутствием? У нас был опыт, когда нам приходилось прощаться с профессиональным человеком, который не вписался в сложившийся коллектив исключительно по человеческим качествам».
7. Узнайте цену своего продукта
Установление цены — принципиальный для стартапа вопрос, от решения которого зависит сама возможность ведения бизнеса. Важно не ошибиться ни в большую, ни в меньшую сторону. При завышении вы не продадите товар или услугу, при занижении уменьшите прибыль, которая вам так нужна для развития.
Цена складывается из двух составляющих — затрат и нормы прибыли, говорит Инна Алексеева. Норма прибыли должна быть не меньше 20%, так как реальная инфляция в России составляет порядка 9–11%. Если рынок не позволяет установить такую цену, бизнес лучше вообще не начинать.
Могут быть некие специальные условия, добавляет Алексеева, например, клиенты определенного круга привлекаются в убыток в обмен на то, что они приведут в агентство других заказчиков — послужат открывателями дверей для них. Или вы беретесь за сферу, в которой ранее не работали, и потому начинаете с нулевой прибыли.
Но такие решения должны перекрываться доходами от контрактов с другими заказчиками — для них нужно заложить более высокую норму прибыли и, следовательно, установить более высокую цену. Либо снизить норму прибыли. Эксперименты такого рода для стартапов рискованны.
Что касается затрат, то в основе их расчета должна лежать их честная оценка. Например, выполнение заказа клиента нужно учитывать не по оптимальному времени, а по времени, близкому к максимальному. Лучше ошибиться в бо́льшую сторону, чем в меньшую.
При анализе учитывайте не только непосредственные затраты на производство продукта, но и так называемые процессные, то есть затраты на поддержание деятельности вашей фирмы.
8. Напишите бизнес-план «не для дяди»
Любой бизнес — это планирование. После прохождения всех пунктов у вас есть готовая бизнес-модель, которую пора реализовать на основе бизнес-плана.
План нужен не только и не столько для инвесторов, подчеркивает Кравчин: «Это каркас стартапа, каркас развития вашего бизнеса». Благодаря ему развитие будет стабильным и поступательным.