Что делать, если бизнес на грани развала. Взлеты и падения «Лаборатории Касперского»

Бремя гендиректора

Советский Союз рушился, но это не отменяло необходимости кормить семью. Я решила пойти работать туда, где работал мой теперь уже бывший муж Евгений Касперский. Это был научно-технический центр КАМИ. Там как раз открылся магазин компьютеров и компьютерной техники. Я устроилась туда торговать комплектующими, а потом взяла еще в свой отдел продажи ПО. Среди прочих продуктов там был антивирус Касперского. Только после того, как я начала его продавать, выяснились некоторые особенности. Например, у антивируса не было необходимой лицензии в агентстве по регистрации программных продуктов. Я получила эту лицензию и параллельно стала делать какие-то очень простые шаги — сейчас их можно назвать маркетинговыми — для привлечения внимания к продукту. Мою активность заметил президент компании и сказал: «Продвижением антивирусов у нас никто не занимается. Давай этим займешься ты». И меня перевели с первого этажа на третий, где находилась основная фирма. Так я получила повышение.

Я пришла в маленький отдел из четырех человек, где работал Касперский, еще два программиста и один на удаленке. Это была вся моя команда. Легко догадаться, что мне пришлось заниматься всем — я копировала дискеты, выпускала наклейки, решала проблемы с выпуском коробок, договаривалась с рекламным отделом. Зарплату мне при этом не платили, президент компании сказал: «Зачем тебе зарплата? От всего, что будешь зарабатывать, я тебе буду платить пять процентов». Я предложила разделить все доходы на две половины: первая шла на развитие отдела, включая мой доход, вторая — в общий бюджет КАМИ. В такой парадигме мы существовали три года.

Поначалу мы зарабатывали ничтожные деньги, и такая схема распределения доходов казалась нормальной. Потом денег стало больше, но и наши запросы выросли. А потом произошла смена руководства КАМИ, от НТЦ стали отваливаться куски. Дело в том, что КАМИ было очень многопрофильное предприятие, торговало всем — от женской одежды до компьютеров. Кроме того, писали программное обеспечение, делали мультимедийные проекты. Но по мере того, как все эти проекты росли, они начинали уходить в свободное плавание. Многие сегодняшние IT-бизнесы — выходцы из КАМИ: К-Systems, крупный дистрибьютор «Компьюлинк», системный интегратор «Ай-теко» и, конечно, «Лаборатория Касперского».

У меня не было амбиций быть гендиректором. Я просто решила, что пора делать свою компанию, потому что отдавать половину доходов становилось невыгодно, нужны были деньги на дальнейшее развитие. В КАМИ нам хватало ресурсов только на то, чтобы кормить самих себя, но не на рекламу и маркетинговое продвижение. И в июне 1997 года мы зарегистрировали отдельную компанию. Встал вопрос — кто будет ею управлять. Касперский отказался, все программисты тоже. Мы попытались найти внешнего директора, но не смогли, поэтому директором пришлось стать мне.

Интересно получилось с названием. «Лаборатория Касперского» — это было мое предложение. Женя хотел назвать компанию «Каспер и Ко» или что-то в этом духе. Я была против, потому что совершенно новое название трудно раскручивать. Слово «Касперский» было уже хоть немного известно. Я сказала, что нам необходимо сохранить фамилию в названии, ну а «лаборатория» придала основательности и научности новой компании.

Что делать, если неудобно продавать?

В середине девяностых антивирусы были еще новым явлением, и люди совершенно не понимали, зачем они нужны. Это сейчас все знают, что без антивируса никуда, а тогда все это было неочевидно. Мы придумывали обоснования, рассказывали про вирусы, Касперский писал о них книги, я их вычитывала и редактировала.

Парадоксальным образом нам помогло то обстоятельство, что я — не очень хороший продавец. Мне как-то неудобно продавать, у меня типичный комплекс советского человека — что это какое-то постыдное занятие. Поэтому я все время старалась найти на рынке людей, которые умеют продавать, и передать им эту обязанность. Так основным каналом наших продаж стали дистрибьюторы. Я тогда еще не знала, что эти люди так называются, просто находились партнеры, которые предлагали помощь в продаже нашего продукта. Довольно скоро мне стало понятно, что это выгоднее, чем продавать самим. И мы стали планомерно отсекать прямые продажи. В итоге «Лаборатория Касперского» выросла исключительно как компания, которая работает только через дистрибьюторскую сеть.

Легализация пиратов

Копирование программных продуктов в конце 90-х было нормой для России. И мы быстро пришли к выводу, что пиратство можно использовать в свою пользу. Еще до создания компании в 1995 году Касперский выложил свою программу на международный файлообменник для всеобщего скачивания. Это был скорее жест отчаяния, чем стратегический расчет. Просто он разочаровался в попытках продать антивирус за границу и выложил все в открытый доступ. Но вскоре мы убедились, что это было правильное решение.

И даже распространили этот опыт в РФ. Мы не гонялись за пиратами, а использовали их как сарафанное радио для продвижения антивируса. Расчет был на то, что антивирус — это программа с системой подписки. Без обновления она не имеет смысла. И даже если пользователь украл стартовый пакет, рано или поздно у него случится какая-нибудь проблема, и он к нам обратится. Так мы быстро зарабатывали себе имя и большую аудиторию.

Как правильно бояться

Бояться больших конкурентов можно, но зачем? Глаза боятся, а руки делают. Мы занимались своим бизнесом, мы верили, что наш продукт лучше, значит, он будет успешен. В категориях глобальной конкуренции мы вообще не рассуждали. Конечно, мы писали конкурентные сравнения, по которым, естественно, выигрывали у всех наших соперников. Но и объективно — качество нашего движка было действительно высоким. Он ловил вирусы лучше, чем многие другие. И все, кто работал в компании, верили, что антивирус Касперского — это круто. И это давало нам силы конкурировать с кем угодно.

Кого скормить людоедам

У нас было два довольно крупных кризиса. Первый — в 1997 году, на самом старте. Все тогда пошло наперекосяк. Для начала нам не удалось получить деньги за один очень крупный контракт, так как они пришли в КАМИ, а те использовали их на что-то еще, а нам предложили отдать эти средства арендой— мы все равно сидели на их территории. Аренда — это, конечно, хорошо, но зарплату тоже нужно было чем-то платить. Кроме того, после отделения от КАМИ у нас появились дополнительные расходы, которые раньше несла материнская компания и о которых мы как-то не думали. Например, уборщица. Оказывается, это невероятно важный человек. Как в том анекдоте: если нужно будет кого-то скормить людоедам, отдавайте маркетинг, не трогайте уборщицу. Через неделю офис зарос грязью. Я стала думать, что с этим делать. Не могла же я сказать программисту или начальнику продаж, чтобы они пошли и вымыли пол. Поэтому я взяла щетку и пошла делать это сама. Через пять минут ко мне кто-то подошел, забрал щетку и домыл пол.

В общем, мы попали в настоящую яму, нужно было как-то спасаться. Решение в безвыходных ситуациях всегда одно и то же — надо просто принять за аксиому, что выход существует, и тогда ты обязательно его найдешь. Сначала мы договорились с сотрудниками о рассрочке по зарплате, а все учредители и вовсе остались без нее на два месяца. Потом я поехала к финским партнерам, с которыми мы только что заключили контракт на лицензирование нашего движка, и договорилась об авансовых платежах.

Инвестиции

Наш второй крупный кризис случился на рубеже тысячелетий. Мы очень быстро росли, стали нанимать много новых сотрудников, денег перестало хватать.

Чтобы спасти ситуацию, я отправилась на поиски инвесторов в США. Эстер Дайсон свела меня с несколькими инвесторами с Wall Street. Это был 2000 год, незадолго до краха доткомов, тогда все вкладывали в интернет. Но мне отказали абсолютно все, с кем я встречалась.

Последнему банкиру я все-таки задала вопрос:

— Вы уже пятый человек, который говорит мне: «Нет». Почему?

— Понимаете, есть новая экономика — это интернет, совершенно другой способ взаимоотношений, совершенно иная экономическая модель. А вы со своим антивирусом находитесь в старой. Это commodity и вообще никому не интересно.

Через полгода «новая экономическая модель» лопнула. А еще через год инвесторы стали заходить к нам сами, напрашиваясь на любые условия.

Теперь я понимаю, что просто поехала за инвестициями не туда. Но, может быть, это и к лучшему. Мы сохранили контроль за компанией. В итоге из второго кризиса мы вышли сами — без инвесторов и дополнительной помощи. Сокращали издержки, экономили на развитии. Это был очень полезный опыт, и я рада, что мы справились самостоятельно. Теперь я убеждена, что на ранней стадии бизнеса инвестор вреден — он должен быть либо полностью твоим единомышленником, либо совершенно нейтральным финансовым партнером. Единомышленника тяжело найти. А финансовые инвесторы заходят в стартапы редко и вкладывают в бизнес, достигший определенного размера. В стартапы же, как правило, инвестирует тот, кто считает, что понимает в данном бизнесе, поэтому тоже хочет порулить. Так что если есть возможность не брать деньги на ранней стадии, то лучше этого не делать.

Об управлении командой

Я всегда старалась нанимать профессионалов с более сильными компетенциями и возможностями, чем у меня самой. Свою же задачу я видела в эффективном управлении этой сильной командой. В 2004 году мы начали открывать международные офисы. И тут кадры стали основным вопросом. Например, мы пытались работать в Германии. Но не очень успешно. Всякий раз, когда я приезжала, местные партнеры жаловались, как все плохо. Потом мы открыли офис и наняли руководить им очень сильного управленца Андреаса Ламма, и ситуация изменилась до неузнаваемости. Андреас разработал четкие правила игры для партнеров, разделил их по регионам и типу клиентов. И конфликты кончились. А бизнес в стране вырос в три раза за год.

Но просто нанять сильных профессионалов мало. Им нужно дать правильные полномочия. Например, локальные менеджеры могли делать собственный маркетинг на местах. Можно было все, кроме изменения торговых марок, логотипа и базовых цветов. Коробки, реклама, визуальные компоненты были у всех разные. Сейчас бы это, наверное, не сработало, потому что все перешло в интернет. Но тогда локализация дала свои плоды.

Торжество квадратиков

В 1999 году мы с Евгением Касперским официально развелись, но сохраняли хорошие отношения. Спустя восемь лет у нас появились разногласия по поводу дальнейшего развития компании. Касперский хотел управлять компанией либо сам, либо через финансового директора. А я была против, так как у финансистов есть одна особенность: они все время смотрят в цифры, а цифры — это всегда прошлое. Есть, конечно, исключения, но, как правило, финансисты — плохие руководители для высокотехнологичного бизнеса.

Я ушла, а компанию возглавил финансовый директор. Темп роста позволял менеджменту и дальше совершать ошибки.

Бывший финдиректор начал с деления компании на два бизнес-юнита — один для В2В, другой для В2С. Умозрительно вроде все прекрасно, вот только доля клиентского бизнеса была 80 процентов, на лицензирование технологий приходилось еще 15 процентов, и только 5 процентов приходилось на компании, где хотя бы больше 50 компьютеров. Делать отдельное подразделение под такой маленький сегмент было очень странно. Разработка при этом осталась одна и работала на оба юнита, в каждом был создан свой отдел продаж, свой маркетинг продукта и свое продвижение. Получились «штаны»: в разработку приходили со своими требованиями и те и другие. В этой ситуации директор разработки ставил приоритеты, руководствуясь собственными предпочтениями. Через три года B2B закрыли и все вернули на свои места.

Нечто подобное произошло и с системой управления локальными офисами. Финдиректор решил по-новому разделить географию бизнеса. Западные страны отдельно, развивающиеся — отдельно. В итоге Европа и Америка попали в один конгломерат. Но европейский бизнес был развит и прибылен, а американский — сильно убыточен, их слияние привело к общему снижению прибыльности. Передача прибыльной Европы под управление американца довершила катастрофу.

Я это называю «торжеством квадратиков». Сначала мы нарисуем схему, а потом будем запихивать туда жизнь. Но жизнь, как правило, не запихивается в квадратики. Знаете, как создаются дорожки в парках, если делать все по уму? Не нужен сильно умный архитектор, надо просто дать людям возможность протоптать удобные маршруты самостоятельно. А потом уже выстилать их щебенкой. Тогда никто по газонам ходить не будет. А если просто решить, что тропинки будут здесь, то люди будут срезать углы и топтать газоны.

Спасло компанию то, что бывшего финдиректора Касперский уволил и поставил на его место бизнес-человека. Но многое было уже утеряно, и былые темпы роста в 126 процентов в год (как в 2007 году) никогда не вернулись.