Начать блог на снобе
Все новости
Редакционный материал

Шесть видов конкурентных преимуществ. Отрывок из книги

Как сформировать положительный клиентский опыт для компании, как правильно инвестировать в бизнес и развивать его и почему иногда лучше отказаться от прямой конкуренции? Ответы на эти и другие вопросы дают коуч, член Международного общества профессионального инновационного менеджмента Роберт Дью и разработчик клиентских программ Сайрус Аллен в книге «Клиентский опыт: Как вывести бизнес на новый уровень», которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер». «Сноб» публикует одну из глав
5 августа 2020 11:40
Фото: Сobro/Unsplash

Конкурентные преимущества принимают столь многочисленные формы, что имеет смысл разделить их на шесть видов. Первые буквы каждого слова складываются в аббревиатуру PROFIT — от английского слова «выгода» (или «прибыль»).

• Материальные (P — Physical). Часто под этим имеется в виду недвижимость компании, хотя могут подразумеваться и другие материальные ресурсы. Преимущества для B2C-бизнеса могут состоять в природных ресурсах, или красивых видах, привлекающих клиентов, или просто в выгодном расположении с высоким пешеходным трафиком, что приводит к увеличению продаж без лишних забот (достаточно лишь развивать саму точку продажи товара). Преимущества для B2B-бизнеса часто связаны с влиянием местоположения компании на производственные процессы. Для производителей сельскохозяйственной продукции это могут быть климатические преимущества, которые благоприятно влияют на качество продукции: скажем, почва во французских провинциях Шампань и Бургундия, где буйно растет виноград, или дожди и солнце в Южной Америке, где можно ежегодно собирать три урожая сахарного тростника.

• Репутационные (R — Reputational). Капитал бренда и брендовые преимущества, как правило, приводят к увеличению объема продаж у B2C-компаний. В 1980-х гг. кроссовки баскетбольной линейки Nike Air стоили на 30–50% дороже, чем продукция конкурирующих брендов — Reebok, Adidas и New Balance. Другие бренды — Lotte, Saucony, Tiger и Brooks — были неконкурентоспособны. Тем не менее у каждого из этих производителей обуви была своя ниша, где имя приносило им соответствующую наценку — в добавление к обычной цене. Среди B2B-компаний тоже есть примеры брендов, обладающих серьезным конкурентным преимуществом. В 1980-х гг. у бренда IBM была завидная репутация, что отразилось и в расхожей поговорке — «За покупку компьютера IBM еще никого не увольняли». Правда, найти другую B2B-компанию с таким преимуществом (в виде столь же сильного бренда) будет не так-то просто. Немного и компаний, сумевших, создав бренд, снизить свои затраты.

• Организационные (O — Organisational). То, как бизнес организован и управляется, серьезно влияет на производственные затраты и на способность компании предложить дифференцированный товар или услугу. Этот вид включает в себя так называемые «аппаратные» средства управления, такие как структура, процессы и системы. Некоторые наиболее успешные интернет-компании берут на себя роль сетевой платформы и зарабатывают на двусторонних торговых площадках, связывая производителей и потребителей. Среди таких компаний — eBay, Seek, Uber, Booking.com и Airbnb. На фоне конкурентов — традиционных отелей — Airbnb может предложить клиентам как свои ценовые преимущества, так и более высокое качество обслуживания. Как правило, на Airbnb жилье будет дешевле, просторнее и, возможно, с дополнительными удобствами (скажем, кухня или прачечная). Компании удалось объединить в сеть поставщиков услуг, которые время от времени охотно сдают в аренду свою недвижимость, причем по цене гораздо ниже, чем номера в гостинице. Объясняется всё просто: это и возможность для владельцев получать доход от актива, который в противном случае оставался бы неиспользованным (например, комната для гостей), и альтернатива самостоятельной сдаче жилья в аренду на длительный срок. Во втором случае Airbnb — очень выгодный маркетинговый канал, обеспечивающий доступ к вариантам аренды всем желающим: кому захочется ночевать на улице, если гостиницы переполнены? У Airbnb есть конкурентное преимущество: потребители заходят на сайт, поскольку уверены, что смогут найти для себя подходящее жилье, а поставщики услуг знают, что именно здесь «пасутся» потенциальные клиенты. Этот самоподдерживающийся «круг благоприятных возможностей» носит название «сетевой эффект». Именно он делает двусторонние сетевые площадки очень привлекательными и прибыльными монополиями — как только фирма становится лидером в своей категории.

• Финансовые (F — Financial). Потенциальные конкурентные преимущества могут быть связаны с доступом к капиталу и стоимостью его привлечения, хотя в среднесрочной перспективе на мировых финансовых рынках условия для всех участников-конкурентов скорее выравниваются. Показательное исключение — National Australia Bank, привлекающий капитал по более низкой цене, чем многие другие его местные конкуренты. Это означает, что он не зависит от потока комиссий и сборов, как Commonwealth Bank. Это также подтолкнуло небольшие банки — скажем, Bank of Queensland или Bendigo Bank — переключиться на обслуживание в первую очередь физических лиц для сохранения конкурентоспособности. Как показала история развития компании Amazon, для стартапов крайне важен доступ к начальному капиталу, бизнес-ангелам и венчурным инвестициям. Основатель Amazon Джефф Безос, в отличие от коллег, смог привлечь гораздо больше инвестиций за меньшее количество акций и отложить выплату дивидендов на гораздо более длительный срок, чем потенциальные конкуренты. В результате нынешние преимущества — масштаб, сила бренда, инфраструктура — позволяют Amazon доминировать на рынке электронных книг. Книги для Kindle взорвали издательский рынок — все его сегменты.

• Кадровые (I — Individual) . В отличие от организационных преимуществ (связанных с «аппаратными» средствами управления), этот вид связан с людьми в бизнесе — с их привлечением, удержанием в компании, мотивацией, навыками, лидерством, а также с командой, коллективом и корпоративной культурой, формирующейся внутри организации. Главная проблема любого бизнеса состоит в том, что управлять людьми куда сложнее, чем другими его составляющими. Иным финансовым и техническим специалистам, большим поклонникам рациональных методов управления, люди могут представляться дорогими, ненадежными, нестабильными единицами техники, которые работают через раз. Но нельзя их считать «человеческими ресурсами» или, того хуже, просто «факторами производства». Людей не поставишь на баланс. Они в любое время могут взять и уйти, забрав с собой ценные знания и навыки — зачастую незаменимые. Они могут как улучшить, так и ухудшить представление о компании в глазах клиентов. В большинстве компаний именно люди — важнейший фактор во взаимодействии с клиентами, будь то гениальные инженеры Dyson, которые изобрели лучший в мире пылесос, или виртуозы высоких технологий Google, создавшие лучший алгоритм поиска, или исследователи, чей труд помог компании Pfizer создать виагру. Сюда же относится и своеобразная инновационная культура 3M (в том смысле, что компания старается как можно чаще использовать в своей продукции наноматериалы — при производстве скотча, стикеров, наждачной бумаги или, скажем, видеоэкранов). В конце концов, именно люди создают товары и услуги, которые несут в себе конкурентные преимущества. Они же находят способы сокращения затрат. Любой бизнес подразумевает взаимодействие между людьми, и, возможно, это самый важный аспект кадровых конкурентных преимуществ. Воздействие на предлагаемый клиенту CX происходит в самых разных точках контакта (ситуациях соприкосновения клиента и компании), а связующим звеном часто оказываются именно люди. 

• Технологические (T — Tecnological). Запатентованные технологические новинки — это наиболее очевидная форма конкурентного преимущества, характерная как для компаний B2B, так и для B2C-сектора. В Pfizer придумали формулу силденафила (известного на рынке как виагра), и доходы компании взлетели до небес. Патентная защита Pfizer в США заканчивается лишь в апреле 2020 г., но Teva Pharmaceutical было разрешено запустить в США производство дженерик-версии в декабре 2017 г. Запатентованные технологические инновации, как правило, приводят к снижению затрат. Показательный пример — старт коммерчески успешного производства термополированного стекла, или флоат-стекла, разработанного в конце 1950-х гг. британской компанией Pilkington Brothers.

Для его производства используется ванна с расплавленным оловом, по которому под действием силы тяжести свободно течет расплавленная стекломасса, образуя непрерывное стеклянное полотно. Это позволило создавать оконные панели большего размера и с более качественной поверхностью, чем при использовании прежнего способа. Важно, что при таком производстве стекла не нуждаются в полировке, а непрерывность процесса позволяет снизить производственные затраты. Производство термополированного стекла — прекрасный пример преимущества кривой обучения. Как правило, по мере роста объемов производства в компании начинают понимать, как можно снизить расходы (независимо от масштаба производства). Когда все в компании знают свое дело от и до — это конкурентное преимущество, и такой секрет вовсе не надо патентовать. Кстати, секреты производства — еще одна важная форма технологического конкурентного преимущества: тут и секретные технологии, снижающие затраты, и любые наработки, способствующие повышению доходов (например, секретный рецепт 11 пряностей и специй KFC). 

Издательство: Альпина Паблишер

Откуда у Amazon столько конкурентных преимуществ

На сегодня Amazon — крупнейший в мире онлайн-ритейлер с годовым доходом в $61 млрд и штатом 97 000 сотрудников. В 1994 г. Джефф Безос решил открыть свое дело — у себя же в гараже, на родительские деньги. Ежегодный прирост интернет-аудитории в те времена составлял 2300%, и Джефф, обратив на это внимание, решил — а почему бы не воспользоваться такой динамикой, продавая книги через интернет? Он предупредил родителей: семь шансов из десяти, что те несколько сотен тысяч долларов, которые они вложили в это дело, пропадут. Но они не передумали. В 1995 г. Amazon сумел получить у Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) 8 млн австралийских долларов, а затем, в 1997-м, выпустил акции для привлечения дополнительного капитала. Два года спустя акции KPCB выросли в цене более чем на 55 000%. Открывая свой бизнес, Джефф Безос проявил удивительную способность привлекать капитал и обеспечил Amazon мощное конкурентное преимущество (кадровое — как-никак он сам был своим собственным сотрудником — и финансовое). Уже через пару месяцев после инвестиций KPCB продажи Amazon составляли $20 000 в неделю. Однако компания продолжала реинвестировать практически все заработанные деньги в развитие — чистая прибыль появилась лишь в 2013 г.

Большую часть своего капитала Amazon тратила на покупку других интернет-бизнесов, которые увеличивали как доход, так и ассортимент компании. Теперь у Amazon есть широко известный бренд (репутационное преимущество), который обеспечивает людям прекрасную возможность как успешно покупать, так и продавать различные товары и услуги. У Amazon впечатляющий уровень логистики — тысячи и тысячи товаров бесплатно доставляются в США и в Европу (организационное преимущество), где расположены дистрибьютерские центры, принимающие и хранящие товары для их отправки по адресам покупателей уже на следующий день (материальное преимущество). Для снижения затрат значительная часть операций по сбору и упаковке заказов теперь автоматизирована благодаря роботизации (технологическое преимущество). Однако главное конкурентное преимущество компании — ее инновационное решение для самого первого своего рынка. Это устройство для чтения электронных книг Kindle, способное подарить пользователям совершенно новый клиентский опыт по поиску, покупке и чтению книг. Amazon продолжает делать все возможное для развития своих конкурентных преимуществ на розничном рынке. В последнее время компания уделяет особое внимание домашним устройствам, позволяющим совершать покупки. Среди них Echo — голосовое устройство для онлайн-покупок.

Поддержать лого сноб
0 комментариев
Хотите это обсудить?
Войти Зарегистрироваться
Читайте также
Рынок российской недвижимости в пике́. Из-за пандемии и связанного с ней кризиса многие компании бросили свои офисы, а их сотрудники — арендованные квартиры. Алексей Тюменцев, аналитик рынка недвижимости и глава компаний Goto и AllDoors.net, уверен, что это точно не приметы краха индустрии
Финансовая система, созданная в США и Западной Европе за последние полвека, позволяет этим странам не только успешно противостоять любым кризисам, но и оставаться абсолютными экономическими лидерами в обозримом будущем
Авторы книги «От носорога к единорогу. Как управлять корпорациями в эпоху цифровой трансформации» рассказывают о компаниях нового поколения —  «единорогах». В отличие от «носорогов», они ломают бизнес-стереотипы и идут по пути цифровой экономики. В книге собраны 40 кейсов, на которых наглядно проиллюстрирована эффективность трансформации. «Сноб» публикует одну из глав