Екатерина Гришина: Как лидеру вывести коллектив из кризиса

Совет первый: разобраться в чувствах членов команды

В кризисной ситуации многие из нас ощущают, что небо над головой сжимается до размера горошины, а под ногами — пропасть. Мы испытываем страх, ужас, панику, как минимум дискомфорт. Руководители, ставя на вид подчиненным недостаток мотивации, зачастую отказываются учитывать факт, упомянутый выше. «Сейчас всем тяжело! — заявляют они. — Я им не мать, чтобы слезы вытирать, пусть идут и делают!» Да, роли начальника и родителей отличаются, но важным фактором выхода из кризиса становится именно возможность выговориться, обсудить не только рабочие, но и эмоциональные моменты.

Необходимо выяснить, что испытывает сотрудник: гнев, чувство вины, раздражение, разочарование? Какой бы ни была эмоция, каждый имеет на нее право. Поддержать подчиненного в трудную минуту и вернуть обратно в строй можно, напомнив о прошлых совместных успехах, обсудив с ним оптимистичные варианты развития событий, переведя акцент на позитивные изменения и возможности. 

Когда это не работает? Недостаточно озвучить страхи и сомнения, необходимо их купировать. 

История о том, что скрывается за поступками

Потеряв из-за кризиса ключевого заказчика, небольшая компания, производящая полимерные материалы, не расстроилась. У нее было «секретное оружие»: собственный научно-технический центр плюс очень квалифицированный персонал. Пришло время вывести на новые рынки уникальные разработки. Руководителем рабочей группы, которой предстояло реализовывать проект, назначили Романа — молодого и весьма перспективного маркетолога. Его замами стали Егор — руководитель производства, неформальный лидер коллектива, и Елизавета — глава научно-технического центра, девушка амбициозная и очень талантливая. Казалось бы, огонь-команда, и дело должно закипеть? Но ситуация начала развиваться по неожиданному сценарию. Замы «полностью поддерживали» инициативы Романа на словах, но не на деле. Тот горячился в ответ. Маркетолог справедливо обвинял коллег в саботаже, те его — в излишней агрессии. «Роман, к чему кричать? Объясните понятно, и мы сделаем», — подчеркнуто вежливо удивлялась Елизавета. «Да я бы рад выделить ресурсы, но мои люди загружены! Сам в цех спустись, посмотри!» — разводил руками Егор. Бесценное время уходило. Как ни странно, решить проблему помог обычный разговор. Директор обсудил проблему с каждым из участников проекта — доверительно, с глазу на глаз. Выяснилось, что каждым в группе движут сильные эмоции. Под сдержанностью Елизаветы скрывался гнев: новый проект стал возможен благодаря разработкам ее отдела, так почему главную скрипку играет маркетолог? Егор, сторонник принципа «работает — не трогай», внутренне противился переменам из-за страха разрушить привычный мир. Эксперименты — дело хорошее, но что, если проект провалится? Как потом восстановить уважение коллектива и что делать с производственным планом? Сам же Роман с самого начала боялся провала. В агрессию выливался весь тот ужас, в который успела перерасти неуверенность маркетолога в себе. Откровенный диалог о чувствах и желаниях помог расставить точки над i. Елизавета убедилась, что ее заслуги замечены. Роман дождался официального подтверждения «права на ошибку». Егор получил гарантии, что, даже если проект «не выстрелит», его подчиненные не пострадают материально. Уже на следующем совещании коллеги сообща и открыто обсуждали большое дело, сулившее предприятию новые перспективы. 

Совет второй: рассказать о своем негативном опыте

Откровенный рассказ о негативном опыте, через который удалось пройти, — это, наверное, самый сложный в нашей культуре способ помощи команде.
Многим руководителям трудно рассказать о своих ошибках без бравады и опасения быть неправильно понятым. Имидж всемогущего руководителя, которому «море по колено», за которого можно «спрятаться», создается небыстро. Поддерживать этот образ в «обычной жизни» еще сложнее. Но именно в кризисной ситуации умение раскрыться и быть откровенным с командой, искренний рассказ о пережитом опыте и знаниях, приобретенных благодаря ему, действуют почти магическим образом. Общие эмоции помогают сплотиться и вселяют веру в успех всей компании, ведь именно опыт делает нас живыми. Он обогащает и наше окружение, и нас самих.

Когда это не работает? Говорить нужно искренне. Если вы не профессиональный актер, скрыть фальшь не получится.

История о мечтах, разбитых и возрожденных

Анна, владелица крупного проектного бюро, привыкла видеть новую команду разработчиков радостно возбужденной. В последние месяцы перед ребятами стояла амбициозная цель — победить в федеральном конкурсе на проектирование крупного развлекательного комплекса. Для молодых специалистов это было шансом выйти на новый уровень. «Теперь о нас заговорят! Мы им покажем!» — витало в воздухе. Идея, обкатанная на многочасовых мозговых штурмах, была по-настоящему яркой, необычной, прорывной. Реализация тоже не подкачала, но… На финальном этапе ребят обошел конкурент, «вышедший за рамки техзадания». Проигрыша никто не ожидал. Другие проекты, без таких же больших перспектив, превратились в «фальшивые елочные игрушки». Привычное оживление исчезло. Сотрудники стали не укладываться в дедлайны и даже, не особенно скрываясь, мониторить сайты вакансий в поисках «настоящего, масштабного дела». Будучи архитектором «с именем» и хозяйкой нескольких бизнесов, Анна не на шутку разозлилась. Для нее самой проект был рядовой задачей. Борясь с внутренним раздражением, она произнесла мотивационную речь, но было ясно, что в цель слова не попадают. Анне понадобилось время и сеанс у психотерапевта, чтобы ненадолго забыть, что она «эффективный менеджер». Включить эмпатию и вспомнить саму себя в прошлом. Вспомнить — и честно изложить команде историю своего первого провала. Аня настолько верила в успех, что сумела убедить в этом родителей. Чтобы помочь дочери, те продали машину, дачу и вложились в ее бизнес — крохотное дизайн-бюро. Но этого для победы оказалось мало. Компания прогорела через несколько месяцев. Ане не хотелось жить, но лечь на диван и оплакивать «пропавшую жизнь» она тоже была не готова. Девушка взяла в долг крупную сумму и опять рискнула, уже понимая, что неудача может повториться. На этот раз Аня просчитала пути отступления и подготовила план Б на случай провала. Ошибки, совершенные в первый раз, стали хорошей школой, и в этот раз «дело пошло». Через год Анна вернула деньги родителям и открыла еще одно бюро... Промашки в бизнесе по-прежнему случаются, но теперь они не волнуют Анну настолько, как тот, первый провал. Теперь она уверена не только в себе, но и в своей тщательно подобранной команде. И у той для успеха есть абсолютно все: талант, работоспособность, упорство. Одна неудача не ставит на них крест. И две неудачи — тоже! Спустя неделю коллеги снова оживленно обсуждали новый большой проект.

Совет третий: учиться новому вместе с командой

Помните, как у Высоцкого про горы? «Пусть он в связке одной с тобой, там поймешь, кто такой». Сложности, перенесенные сообща, помогают полностью переосмыслить бизнес и адекватно оценить команду. Задача лидера на этом этапе — помочь другим научиться на пройденном опыте, найти рациональное зерно и ответы на вопросы: что мы вынесли из ситуации как команда? Во что верили и какие были у нас убеждения? Стали ли мы сильнее? Что нас держало вместе и что разъединяло? Как долго мы могли бы находиться в подобном состоянии? Какой будет наш первый шаг после этого этапа? Куда направим свои усилия в дальнейшем? Совместное обучение с привлечением сторонних коучей и экспертов помогает взглянуть на проблему со стороны и научиться обсуждать ее на одном языке. Порой услышать друг друга мешает такая малость, как разница терминологии!

Когда это не работает? Когда начальник убежден, что меняться должны другие, а он сам «хорош такой, как есть».

История о том, зачем Владимир сбрил усы

Владимир, директор и СЕО крупной строительной компании, предпочитал авторитарный характер управления. 25 лет в бизнесе давали ему основания полагать: решения он принимает правильные. Но невозможно было не увидеть, что компания оказалась на грани краха. Дело было не только в снижении оборотов. Рабочая атмосфера накалялась с каждым месяцем. IT-отдел не понимал «странных фантазий» продажников, админы вели войну с бухгалтерией. Окупаемость сотрудников снизилась; начались увольнения. Локальные конфликты внутри отделов угрожали бизнесу в целом, и Владимир принялся исправлять ситуацию привычным способом: избавляясь от «несправившихся» руководителей и нанимая новых. Но и те в коллективе не приживались. Жесткие приказы вызывали у людей лишь отторжение. Замы полагали, что проблема состоит в отсутствии системы обучения и что сотрудникам необходима «перенастройка путей развития». Причем всем без исключения, включая директора. Но убедить в этом СЕО не удавалось. Тогда коммерческий директор Артем в отчаянии пообещал сбрить предмет своей гордости — фигурную бороду, если предлагаемый замами способ не сработает. «Идет! — засмеялся Владимир. — А если сработает, усы сбрею я». Там, где аргументы оказались тщетны, сработал старый добрый прием «на спор». Слух о пари быстро облетел этажи. К желанию позитивных перемен у коллектива добавилась личная вовлеченность. И «простой коучинг» вкупе с желанием поддержать Артема действительно «запустил процесс». Подразделения начали разговаривать друг с другом. Продажники объяснили, наконец, айтишникам, что именно тем необходимо «пилить», чтобы продукт хорошо продавался. Сами же при этом научились слышать потребности клиентов. После изменения стиля общения в компании возврат клиентов вырос, а агрессия в коллективе снизилась. Владимир, прошедший коучинг вместе со всеми, не стал другим человеком. Из авторитарного руководителя он не превратился в демократа. Но усы — сбрил, сказав: «Ладно, было в вашей ерунде и верное зерно». — «Владимир Сергеевич признал, что в управлении не стоит пренебрегать ценностью группы», — «перевел» Артем слова СЕО другим замам. В целом вопросы на предприятии стали легче решаться, продажи выросли, а пять ключевых сотрудников передумали уходить. Каждому было приятно осознавать, что коллектив от развала удалось спасти совместными усилиями.