Некоторые люди могут опасаться провала или неудачи на работе, бояться не соответствовать ожиданиям или испытывать давление со стороны коллег и начальства. Другие могут страдать от социальной тревожности или неуверенности в своих навыках и способностях. Своим опытом делится Игорь Стоянов, основатель сети имидж-лабораторий.
Я работаю с людьми уже 30 лет, мой главный капитал в компании – это человек.
Какие поколения боятся работы
В моей компании работают сотрудники трех ярко выраженных поколений:
- Поколение топов от 45 до 55 лет – это CEO, я как основатель, партнеры;
- Молодые лидеры – 35-40 лет;
- Будущие лидеры — 25-30 лет.
Чем моложе поколение, тем больше у него выражен страх что-то делать. Мы заметили, что третье, молодое поколение в компании не проявляет инициативы — они ждут очень четких указаний: иди прямо, поверни налево, сделай два шага, сделай поворот на 360 градусов и присядь. Им требуются плюс-минус такой подход.
У поколения постарше эта сложность выражена меньше, но все равно присутствует. Сотрудники 35-40 лет проявляют лидерство, но очень осторожно, и почти не берут на себя ответственность, как и молодежь.
Как мы решаем эту проблему
Beyond Taylor
Мы используем технологию Beyond Taylor, где компания делится на три уровня:
- Внизу — поддерживающие службы: бухгалтерия, юристы и другие, которые помогают обеспечить тылы, работают с документооборотом;
- Сверху находятся акционеры, так называемые обещатели — те, кто берет на себя ответственность;
- В середине, между нижним уровнем юридической и финансовой поддержки и верхними обещателями, которые берут на себя ответственность, мы очень бережно зажимаем среднее звено – проектные команды, как раз наши второе и третье поколение.
Как это помогает работать с теми, кто не готов взять ответственность и перегружать себя работой? Мы принимаем на себя часть ответственности — она у нас разделена, плюс работаем через ритмы, фокусировку и опираемся на аналитику. По сути, мы помогаем сделать костыли, на которые наше среднее поколение может опереться.
Adviser board и лидерский совет
Важно заметить, что мы отказались от генерального директора из второго и тем более третьего поколения и приняли решение работать советом. На верхнем уровне мы сформировали adviser board из числа акционеров, чтобы сильными сторонами друг друга доращивать слабые. Мы как бы нежно обняли сверху своих молодых лидеров: сделали лидерский совет и помогаем им научиться принимать решения совместно, последнее слово оставляя за собой как за акционерами.
Таким образом, мы помогаем нейтрализовать эту фобию у молодых и создаем для них воспитательную среду. Они могут проработать свои страхи, наблюдая, как работает верхний уровень акционеров (то есть люди, по возрасту для них являющиеся родительскими фигурами), а мы при этом видим организацию как единый механизм и помогаем лидерскому совету работать со средним звеном, с проектными командами.
Почему люди боятся работы
Убежденность в своей слабости
Мне кажется, что эти фобии часто связаны со страхами, переданными родителями, и проявлениями синдрома самозванца.
Работа онлайн
В последние несколько лет важным фактором стал онлайн, который столь резко ворвался в нашу жизнь. С одной стороны, это сильно расширяет географию и объем работ, но с другой стороны — без телесной передачи, без физического напора молодое и среднее поколение убегают от ответственности, потому что Zoom не передает рабочей энергии. От него можно отказаться, его можно выключить, можно отключить изображение или звук. Дистанционный формат сильно повлиял на формирование фобии работы.
Резюме
Джоб-фобия, на мой взгляд, появляется так:
- Родительское поколение формирует фобию;
- Агрессивность среды и работа в режиме онлайн ее усугубляют;
- Передача ответственности в компаниях за сложные решения и большие риски с третьего и второго поколения на самое старшее — закрепляет фобию и не позволяет молодым поколениям попытаться преодолеть страх.