Сломать маркетологу мозг. Как сегодня определяют свои и чужие «рынки»

Многие собственники и директора предприятий часто употребляют словосочетание «наш рынок», не до конца понимая, что они сами имеют в виду. Возьмем, к примеру, обычный йогурт. Что производителю йогуртов считать «своим рынком»? Рынок молочных продуктов? Рынок легких перекусов? Рынок продуктов питания в целом? А какой рынок считать «своим» производителю смартфонов? Рынок носимых устройств с функцией сотовой связи и доступом в интернет? Но, по данным IDC, мировой рынок компьютеров, включая ноутбуки, ежегодно падал с 2012 года, несмотря на всеобщую «цифровизацию» всего вокруг. Рынок планшетов тоже рос в это время очень вяло, а в некоторые годы падал. Конечно, некоторые пользователи оценили по достоинству технологию Smart TV. Но очевидно также, что многим пользователям смартфон заменил компьютер — многие люди даже кино смотрят на смартфонах. Считать ли производителю смартфонов своим весь рынок бытовых вычислительных устройств?

В XX веке маркетологи бы назвали Skype, Zoom, Google Hangouts и другие инструменты для ВКС, видеоконференцсвязи, «товарами-субститутами» (или товарами-заменителями) для командировок (то есть для всей индустрии авиаперелетов и пассажирских ж/д перевозок). А смартфон с навигатором — товаром-субститутом для бумажных карт. Но в наше высокоскоростное время рынки стали настолько сильно проникать друг в друга, что различие между прямым конкурентом, субститутом и совсем другим товаром стало стираться. Например, сервисы доставки блюд из ресторана конкурируют не только с ресторанными залами, но и с кулинарией и даже с торговлей продуктами питания. Если вы можете быстро и недорого заказать домой ужин, зачем вам готовить его самому?

Маркетологи предлагают множество определений того, что такое «рынок» и как правильно считать его размер. Но нам важнее не чеканные формулировки, а здравый смысл. В современном мире уже нельзя полагаться на чьи-то определения. Компаниям приходится в буквальном смысле назначать себе рынок, то есть определять: с кем им конкурировать и за кого. Но зачем вообще это нужно? Почему так важно четко очертить границы собственного рынка?

Основатель Amazon Джефф Безос как-то сказал, что бизнес — это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя. Золотые слова, но знать своих конкурентов все-таки очень полезно. А чтобы знать и своих потребителей, и своих конкурентов, надо сначала определиться, кого к ним относить, а кого нет. И это очень важная задача. Если вы очертите границы рынка слишком широко, вам придется следить за огромным количеством потребителей и конкурентов, что очень сложно и затратно. Если же, наоборот, слишком узко, вы рискуете проглядеть интересную возможность на соседнем рынке или, наоборот, не заметить опасную угрозу, исходящую «сбоку».

Определение собственного рынка 

Филип Котлер в книге «Латеральный маркетинг» дает следующее определение рынка:

Рынок = потребность, целевые потребители, место, время, повод, переживания

Например, ресторанный рынок — это потребность (быстро перекусить, вкусно поесть, провести время с близкими и т.д.), целевые потребители (все люди, обладающие одной или несколькими потребностями выше и способные заплатить за их удовлетворение), место потребления (рестораны, кафе, буфеты, доставка блюд домой и т.д.), время потребления (утро, день или вечер), повод или причина потребления (проголодался или проходил мимо, день рождения или Новый год, обеденный перерыв),переживания(эмоции,отзывы в социальных сетях и т.д.).

Рынок промышленного оборудования для некой отрасли — это потребность (снизить цену продукта, повысить скорость производства, улучшить качество продукта и т.д.), целевые потребители(директора или собственники компаний), место потребления (завод клиента), время потребления (этот фактор может отсутствовать, но на некоторых рынках, например изделий из пластика, оборудование заказывается осенью и поставляется зимой), повод или причина потребления (конкурентная борьба, расширение производства, ассортимента, обновление устаревшего парка и т.д.), переживания (и на b2b-рынках их множество, например гордость предпринимателя ростом своего детища).

Слишком часто предприниматели и управленцы сужают определение собственного рынка до своих текущих потребителей и потребителей конкурентов. Это большая ошибка. Так мы исключаем из рассмотрения потенциальных потребителей, которые имеют схожие запросы, но удовлетворяют их иным способом. Например, фитнес-клубам стоит считать своими клиентами едва ли не всех любителей спорта, а не только уже имеющих клубные карты или планирующих ими обзавестись. Те, кто занимаются спортом дома по видеосвязи или на улице, ходят в специализированные секции — это все потенциальный рынок для фитнес-клубов, даже если пока фитнес-клубы не придумали, как заманить их к себе.

Рынок прежде всего определяется потребностью (ценностью). У многих любителей спорта, не ходящих в фитнес-клубы (кроме, возможно, совсем экзотических увлечений), потребности очень во многом схожи с потребностями действующих посетителей фитнес-клубов. Нужно ли клубам пытаться заманивать их к себе — вопрос открытый, зависящий от множества факторов. Например, если клуб и так уже работает на пределе или если для удовлетворения потребностей «уличных спортсменов» нужно провести глобальную перестройку процессов (что может не понравиться имеющимся держателям карт), возможно, не стоит гнаться за этой аудиторией. Но если у клуба мало посетителей в дневные часы, вероятно, это может быть решением.

Пример определения рынка

Возьмем в качестве иллюстрации пример достаточно простого бизнеса. Предположим, у вас несколько кафе обеденного формата в бизнес-центрах, куда ходят питаться в рабочий перерыв сотрудники соседствующих офисов. Это игрок какого рынка? Общественного питания? В таком случае его конкуренты — это и рестораны высокой кухни, и фастфуд, причем из всех районов города. Но анализировать этот рынок в данном случае бессмысленно. Такая компания, наверное, скорее работает на рынке общественного питания а) конкретных географических зон, б) в конкретном ценовом сегменте и в) удовлетворяет конкретную потребность своих клиентов — быстро и недорого пообедать в рабочие дни. Дорогой ресторан дверь в дверь с таким кафе нельзя в полной мере считать его конкурентом, то есть участником того же самого рынка.

А вот магазин кулинарии в соседнем здании — вполне возможно. Если вы опросите своих потребителей и выясните, что часть из них (а, может, и все, просто не каждый день) периодически ходят не к вам, а в кулинарию, — это ваш конкурент. Точнее, маркетологи бы сказали «товар-субститут», но в данном примере это не так важно.

Другой пример — компания-дистрибьютор малого промышленного оборудования (например, вакуумные насосы) из Западной Европы продает его на территории своей страны. Что она может называть «своим рынком»? Рынок вакуумных насосов в своей стране? Слишком простой подход. Во-первых, она может работать, скажем, в высоком ценовом сегменте и не конкурировать с китайской продукцией. Что ей считать своим рынком? Возможно, ей правильнее было бы считать своим «рынок вакуумных насосов верхнего ценового сегмента» с четким обозначением того, что такое «верхний сегмент». Но лучше снова идти от потребности. Разница между потребителями западноевропейского и китайского оборудования не в том, что у первых больше денег, а в том, что первые могут считать европейское происхождение признаком надежности и долговечности, а вторые хотят сэкономить. Если это деление достаточно четкое, то «своим рынком» для данной компании может стать рынок потребителей качественного продукта и сопутствующего сервиса. Китайское оборудование тогда останется за пределами этого контура. Но если китайские производители предложат потребителям приемлемое качество (или, по крайней мере, убедят их в этом) или производитель насосов выпустит удешевленную версию своего продукта, чтобы потягаться с китайцами за долю рынка, в определение рынка войдут потребители любых вакуумных насосов.

А можно посмотреть на ситуацию и еще шире. Вакуумный насос — это лишь инструмент для решения конкретных задач на производстве. Если те же задачи можно решить иным способом, то все, кто так и делает, — это тоже потенциальные клиенты данной компании, то есть часть ее рынка.

Другой пример. Что является рынком для сети пиццерий с услугой доставки? Его образуют только любители пиццы или все потребители фастфуда вообще? Ответы на такие вопросы нужно знать обязательно. Если потребители пиццы — это отдельный пласт потребителей, то «Додо Пицца», например, конкурирует в России только с Papa Johns, Domino’s и местечковыми пиццериями. В этом случае потребность клиентов может выглядеть примерно так: «поесть пиццу с доставкой». Но если потребность большинства покупателей пиццы звучит иначе: «быстро и недорого поесть горячей пищи с доставкой», то конкурентами «Додо Пицца», а заодно и всех других игроков рынка становятся любые поставщики горячих блюд с курьерской доставкой, от McDonald’s или Burger King до местных кулинарий.

Границы рынка логичнее определять не через продукт и его подобия, а через потребителей. Количество ваших потенциальных потребителей, помноженное на среднюю потребность в период времени, — это и есть ваш рынок. Под потенциальными потребителями понимаются не только покупатели вашего продукта или его прямых аналогов, но и тех, кто решает аналогичные проблемы иными путями. Например, вы предлагаете клиентам взять на аутсорсинг их IT-функции. Возможно, ваш потенциальный рынок — не только компании, которые уже передали IT на аутсорсинг, но и те, что потенциально могут это сделать, но еще не решились или не понимают преимущества аутсорсинга. Но это не означает, что ваш рынок — это все организации вашего города или страны. Госкомпании с трудом передают что-то на аутсорсинг. IT-бизнесы тоже редко в этом нуждаются. Микробизнесы используют услуги частных фрилансеров и не смогут оплачивать ваши счета. Секретные организации никогда не позволят копаться в своих данных кому-то со стороны и т. д.