Денис Кутергин: 5 принципов из военной службы, которые помогли моему бизнесу

Военная служба помимо своего основного предназначения является очень хорошей школой по выстраиванию отношений и работе с людьми. Многие принципы из культуры и уставов Вооруженных сил помогли мне при первых шагах в бизнесе после ухода «на гражданку». Самыми полезными из них хочу поделиться.

Поощрения и взыскания

В армии принято поощрять военнослужащих только в присутствии всего личного состава подразделения. Но если военному объявляют взыскание, то из строя просят выйти всех сослуживцев, которые ниже его по званию. Офицеру никогда не сделают выговор в присутствии рядовых, сержантов и прапорщиков. В строю останутся только офицеры.

В бизнесе я неоднократно был свидетелем, когда руководитель проводил разбор полетов по принципу массовой раздачи нагоняя. Сотрудник, на которого обрушился публичный гнев, всегда чувствует неловкость и обиду из-за того, что может потерять значимость перед своими подчиненными или коллегами.

Я сформировал два правила. Не хвалить человека наедине. Даже небольшая похвала в присутствии коллег всегда будет более приятной. А сложные вопросы решать только тет-а-тет. Никаких эмоций и публичных речей.

О выполнении доложить

Приказ считается выполненным, когда подчиненный доложил об этом начальнику. Даже если задача выполнена, но доклада не последовало, на военнослужащего могут наложить взыскание, словно он вообще ничего не сделал. Командир ставит задачу и точно знает, что обо всех статусах и проблемах в процессе он будет оперативно проинформирован.   

К сожалению, в бизнесе, несмотря на различные методологии, тасктрекеры, ERP-системы и другие инструменты, большинство проблем возникает не по причине слабых компетенций сотрудников, а просто из-за плохих коммуникаций между ними. Я уверен, что у каждого руководителя есть опыт тушения пожаров просто потому, что он слишком поздно узнавал о проблеме.

На собеседованиях я всегда прошу кандидата рассказать о фейлах. Если человек не может вспомнить ничего конкретного, то он либо не брал на себя настоящую ответственность, либо что-то недоговаривает

Может возникать и обратная ситуация. Когда подчиненный не готов брать на себя ответственность и слишком часто докладывает начальнику о возникающих в процессе сложностях. Грань тонкая, но в армии быстро приучают, что подчиненный должен решать проблемы, а не создавать их, задавая вопросы и отвлекая. Я называю таких людей форвард-менеджерами, которые не могут сами принять решение, но умело пересылают условия на согласование между сторонами процесса.

На собеседованиях я всегда прошу кандидата рассказать о фейлах, которые приводили к негативным результатам или упущенной выгоде. Если человек не может вспомнить ничего конкретного, то он либо не брал на себя настоящую ответственность, либо что-то недоговаривает. Оба варианта для меня плохой сигнал. А вот людей, у которых есть богатый неудачный опыт и они не боятся им делиться, я очень ценю.

Суть любого приказа — обозначить результат

При правильной формулировке приказа военнослужащий всегда видит в нем конкретный результат, которого необходимо достичь. Нельзя приказать солдатам бежать в окоп и стрелять в сторону врага. Приказ прозвучит конкретно: оборонять рубеж в секторе от ориентира А до Б.

При этом методика выполнения приказа уточняется не всегда, так как начальник может не знать всех обстоятельств, которые могут возникнуть в процессе. Благодаря этому у подчиненных развивается умение быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, находить нужную информацию и принимать решения. Страдания и проявленное упорство не принимаются в расчет, если нет результата. Поэтому военные умеют хорошо отличать результат от процесса.

Я стараюсь на собеседованиях интересоваться конкретными результатами, которых кандидат достиг на прошлом месте работы, но часто слышу лишь набор процессов, а не то, как они повлияли на бизнес. Правильный ответ: улучшил конверсию, снизил стоимость привлечения клиента, увеличил продажи. Неправильный ответ: запустил рекламную кампанию, проводил встречи, нанимал сотрудников и т. д.

Единоначалие

Принцип единоначалия не допускает решения служебных вопросов с вышестоящим руководством, минуя непосредственного руководителя. Например, если подчиненный хочет согласовать отпуск, он должен написать рапорт на своего непосредственного командира (допустим, на командира взвода), а командир взвода в случае своего согласия должен утверждать его с командиром роты. Нельзя решить вопрос с командиром роты напрямую, а командира взвода просто поставить перед фактом.

Плохой симптом, когда менеджеры компании в обход своего руководителя занимаются согласованием с более удобным вышестоящим руководителем, который этому не препятствует.

Один из кандидатов рассказал, как на прошлом месте работы периодически чинил вендинговый автомат, хотя сам отвечал за мобильную разработку. В YouDo.com он стал одним из ключевых менеджеров[/blockquote]

Признаюсь, что иногда сам нарушаю это правило, увлекаясь вместе с сотрудниками решением какой-то задачи. Руководителю можно поделиться своим мнением или дать рекомендации, но не стоит принимать за кого-то решения или утверждать их за других. Иначе коллеги не будут брать на себя ответственность и не смогут расти, а вы продолжите заниматься микроменеджментом. Иногда проявить доверие к коллегам и дать им возможность принять неверное решение гораздо важнее, чем предотвратить ошибку. Но контроль и доверие должны сосуществовать одновременно.

Фокус на личностные качества при отборе кадров

Военнослужащие часто меняют не только место службы, но и специфику. Поэтому фокус при оценке кадров в армии в большей степени направлен на личностные качества, а не на служебный опыт. Ответственность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, дисциплина ценятся больше, чем знания и навыки, так как любыми знаниями и навыками можно овладеть. Это всегда вопрос времени и желания. А исправлять характер взрослого человека и пытаться сформировать в нем правильные ценности невозможно. Проще отсекать чуждых на этапе найма.

Однажды, я выбирал из двух менеджеров по продукту, кому предложить должность в YouDo.com. В итоге ключевым фактором стало то, что один из кандидатов рассказал, как на прошлом месте работы периодически чинил вендинговый автомат, хотя сам отвечал за мобильную разработку. Его не устраивало, что ждать мастера приходилось долго, а разобраться с системой оказалось не так сложно, как все считали. В YouDo.com он стал одним из ключевых менеджеров с высоким уровнем ответственности и самонаведения на цели.

Есть у военных и прямые запреты при подборе кадров. Например, в подчинении на службе не могут находиться близкие родственники. Это правило помогает оставаться объективным и не давать поводов для обвинений в предвзятости. Я рад, что мы с партнерами стали друзьями уже в процессе совместной работы, а не наоборот.