Михаил Федоринин: Кризис как драйвер роста. Почему запуск стартапа в 2020-м — это хорошая идея

Бизнес в турбулентности

IBM и General Motors создавались на фоне постоянных потрясений на американском рынке в начале ХХ века. Airbnb, Slack, WhatsApp и Uber запускались во время мирового экономического кризиса, а Alibaba основала маркетплейс Taobao в 2003-м, когда Китай накрыла эпидемия атипичной пневмонии. 

В 70-е, когда стартовала Apple, западная экономика переживала стагнацию. Большинство своих инновационных продуктов компания запускала в кризисные годы: Macintosh вышел в 1984-м, iPod — в период «пузыря доткомов», а первый айфон появился в середине 2007-го — продажи начались в самый разгар финансового кризиса.

Истории успеха можно найти и в 2020-м. Так, в марте производитель растительного заменителя мяса Impossible Foods привлек полмиллиарда долларов в раунде финансирования F, индонезийская платформа Gojek получила 1,2 млрд долларов инвестиций, а китайский сервис продажи недвижимости Beike — в два раза больше. Стартапы из России тоже привлекли инвестиции: например, Miro получил 50 млн долларов, а Ecwid — 42 млн долларов.

Большинство успешных сделок этого года — результат договоренностей 2019-го. Стартапам, которые не успели договориться о финансировании заранее, приходится сложнее: многие сокращают сотрудников, теряют доходы или вовсе уходят с рынка. Но все это создает идеальную среду для стремительного роста новичков. Более того, как показал опыт мирового финансового кризиса 2008 года, наименьшие потери несут компании, которые привлекают именно первичные инвестиции и запускают посевные раунды.

Ситуация в стартап-среде в турбулентный период напоминает ситуацию на бирже, когда рынки падают. Трейдеры понимают, что это отличная возможность купить акции по сниженной цене и заработать в долгосрочной перспективе. С бизнесом примерно так же.

Некоторые уже пользуются новыми возможностями. Например, весной в Британии на рынок вышло на 60% больше стартапов, чем годом ранее. В 2020-м новички чаще всего запускают digital-продукты, реагируя на возросший спрос. В целом компаниям, которые разрабатывают ПО, проще стартовать, менять стратегию и расти даже при наличии небольшой команды и в условиях финансовых ограничений.

Мой опыт показывает, что построение бизнеса в кризис существенно не отличается от запуска в обычное время. Большинство моих проектов стартовало именно в период неопределенности, и, как показала практика, расти в таких условиях даже проще и дешевле как минимум по четырем причинам.

Сглаживание конкуренции

Большинство конкурентов в кризисный период думают только о выживании: они решают первостепенные задачи и ищут любые способы сократить расходы. Крупнейшие компании сворачивают экспериментальные разработки, ставят все побочные проекты на паузу, временно отказываясь от сделок по слиянию и поглощению, урезают затраты на рекламу и маркетинг.

Главы компаний объявляют «военный режим»: вводят более жесткие практики управления и четче расставляют приоритеты. Если они и фокусируются на конкурентах, то только на крупных игроках, которые представляют для них постоянную угрозу.

Клиенты тоже начинают действовать иначе: они оптимизируют затраты и ищут новые, более выгодные и эффективные решения. В кризисный период они больше готовы на эксперименты и риск ради потенциальной выгоды, что создает дополнительные возможности для новичков. Например, можно предложить более выигрышные условия: подписку на услуги по сниженной цене, дополнительный пакет услуг бесплатно или сервисное обслуживание на год, а не на несколько месяцев и тому подобное. 

Важно составить такое предложение, которое не смогут повторить крупные конкуренты: поскольку они работают в других масштабах, финансовые риски у них выше. Там, где стартап уйдет в ноль, корпорация понесет многомиллионные убытки.

Новички в принципе меньше заботятся о бюджете на ранних этапах — они готовы работать даже в минус, чтобы собрать клиентскую базу и укрепить позиции на рынке. Так, европейские финтех-сервисы, например, британский Funding Options, предлагают малому и среднему бизнесу займы в условиях, когда крупные банки отказывают в этом, не желая рисковать.

Стартапам также проще поменять бизнес-модель на ранней стадии. Из-за пандемии многие радикально перестраивают стратегию: американский сервис аренды фотобудок для мероприятий The SnapBar переключился на доставку товаров, а Яндекс.Такси начал развивать курьерские сервисы в регионах. Индийская площадка для аренды недвижимости NoBroker сперва тоже запустила доставку продуктов, а потом занялась дезинфекцией помещений.

Когда нет времени перестраиваться, спасает адаптивность. Гибкость и умение подстраиваться пригодится компании на любой стадии развития — это касается как стартапов, так и крупных компаний, которые уже добились успеха.

Снижение цен

Во время кризиса получить услуги по сниженной цене проще, чем в любое другое время. Например, спрос на аренду офисов падает — в ближайшее время он снизится как минимум на 10–15%, поскольку многие продолжают работать удаленно, а организация безопасной работы в тесном офисном пространстве обходится дорого. По данным Gartner, 74% компаний планируют оставить часть сотрудников на удаленке даже после кризиса.

Цены на рекламу тоже снижаются, поскольку компании в первую очередь урезают бюджет на маркетинг и продвижение: с марта по апрель реклама в Facebook подешевела на 40%, а последующий бойкот со стороны рекламодателей еще снизил этот показатель.

B2B-услуги тоже дешевеют, а вендоры предлагают более выгодные решения: предоставляют дополнительные сервисы бесплатно или продлевают льготный период обслуживания. Некоторые запускают специальные тарифы для малого и среднего бизнеса или открывают бесплатный доступ к продуктам.

Доступные таланты

Волна сокращений охватила все компании — от таких гигантов, как Airbnb, до относительных новичков из Кремниевой долины вроде компании по аренде самокатов Bird. Для сотрудников это непростое время, но для стартапов это выгодная ситуация.

В кризисный период на рынке всегда увеличивается количество высококлассных специалистов, которые ищут работу и готовы браться за новые проекты. И поскольку корпорации все еще сфокусированы на выживании и стратегических проектах, они чаще ищут эффективных управленцев, чем талантливых экспериментаторов. Сотрудники, у которых есть финансовая подушка, предпочтут рискнуть и в период турбулентности поработать в стартапе над интересными проектами, а не возвращаться в корпоративную среду.

Процесс поиска тоже упрощается: многие компании, как, например, Airbnb, создают реестры уволенных сотрудников, чтобы помочь им быстрее найти новую работу.

Крупные компании, у которых есть финансовые резервы, тоже не упускают возможность нанять лучших специалистов. По словам Дмитрия Сергеева, гендиректора AliExpress Russia, количество сотрудников под его руководством за время пандемии выросло почти вдвое.

Пространство для экспериментов

В кризисный период, а тем более в условиях пандемии, определять проблемы клиентов проще. Растет спрос на новые продукты и услуги, например, на сервисы для организации дистанционной работы или приложения для доставки товаров из супермаркетов.

Люди чаще соглашаются пробовать что-то новое и готовы отказываться от привычного. Во время карантина многие впервые попробовали заказывать продукты с доставкой на дом и перешли на безналичные платежи. Стриминговые платформы, онлайн-игры, сервисы для видеозвонков тоже «выстрелили» благодаря той части пользователей, которая наконец-то решилась (или была вынуждена) попробовать нечто новое.

Это создает возможности для стартапов, которые работают над новыми продуктами. Возможно, еще полгода назад рынок был к ним не готов, но теперь на них взглянут иначе. Так, многие заинтересовались системами роботизации бизнес-процессов (RPA), которые помогают автоматизировать документооборот и быстрее выполнять рутинные задачи. Раньше у компаний уходили месяцы на предварительный анализ рынка и подбор RPA-решений, но во время карантина действовать пришлось быстро. За счет этого поставщик подобных роботизированных систем UiPath за первый квартал подключил больше 800 новых клиентов и вдвое увеличил клиентскую базу в сравнении с прошлым годом. Роботизацию стали внедрять и на фабриках — смарт-системы отслеживают качество продукции вместо сотрудников, которые не могут приехать и лично провести оценку из-за пандемии.

В целом, мобилизация сил и скорость принятия решений — лучшая стратегия для любой компании. Но из-за неопределенности делать это сложно: информации вокруг слишком много, а достоверных сведений, наоборот, мало. В этих условиях полезно обратить внимание на опыт более крупных игроков рынка: какие креативные стратегии помогли им в трудные времена, а что, наоборот, не сработало? Какие новые модели они начали внедрять в 2020-м? Сейчас бизнес-комьюнити собирается в основном онлайн: так, главы российских компаний будут обсуждать полученный во время пандемии опыт на конференции Callday 2020.

Кризис дает развитие не только новым бизнес-моделям, но также заставляет более креативно подходить к операционным процессам. Для стартапа такой период — это бесплатная школа выживания и акселератор, потому что приходится действовать гибко, на всем экономить и при этом расти. Экономический спад рано или поздно закончится, а навыки останутся. Как показывают исследования, компании, основанные в кризисные годы, расходуют меньше денег и накапливают меньше долгов. Это позволяет им расти быстрее, обходя конкурентов. 

Кстати, этот уникальный опыт можно использовать для пиара. Стартап сможет сформировать положительный образ своего бренда в СМИ, если расскажет, какой путь он проделал, находясь в экстремальных условиях. Такие истории вдохновляют и привлекают аудиторию и практически не требуют вложений.

Важно учитывать, что в период спада развивается антикризисное мышление, которое, безусловно, полезно прокачивать. Однако стартапу необходимо смотреть в будущее и готовиться к тому, что экономическая ситуация улучшится, а пандемия отступит. Какие услуги будет предлагать компания, какие проблемы будет решать в новых условиях, на какие продукты сделает ставку, а от чего, наоборот, откажется? Не стоит развивать бизнес-модель, которая будет жизнеспособной только в короткий промежуток кризиса. Любому стартапу следует устанавливать длительный горизонт планирования, а бизнес должен развиваться не только в режиме выживания, но и в режиме новой нормы.